在这种模式中，境外企业是一个独立的经济实体，在产供销、人财特管理方面拥有自主经营决策权。境外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织生产和销售，自主决定公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自负盈亏。国内的母公司只对境外企业进行必要的监督和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业重大投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其经营状况（包括财务状况）。在这种模式中，母公司与境外企业是各自相对独立运行的经济实体。如果经营得好，能够做到互不干涉、相互促进。
例1 无锡飞马纺器有限公司
境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器（巴基斯坦）有限公司在这两方面有其独到之处。
在财务管理方面，飞马纺器（巴基斯坦）有限公司是独立核算的经营实体。根据境外企业的公司章程，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进行编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器有限公司报一次，以便国内公司对境外企业进行监督。所有报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才能入账，以防出现各种财务漏洞。
在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的标准首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技能。境外企业的工作人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻找复合型人才是创办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只有300多人，要不断地选出符合上述要求的人才，难度也越来越大。
为了解决这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及工作经验等几项考核标准向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外工作。
无锡飞马纺器有限公司的现任总经理曾担任过飞马（马基斯坦）有限公司的第一任总经理，他对飞马（巴基斯坦）公司的运营状况了如指掌，所以他认为，即使由招聘的人员担任总经理，只要管理得当，也不会造成境外企业失控。
飞马纺器（巴基斯坦）有限公司对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。具体办法是：
境外企业中方职工工资和奖金的发放权力由境外企业总经理支配。一般在每月月初根据对当月效益的估算预发给职工部分奖金，年终再根据企业的实际效益进行总结算。分配方案应由董事会批准，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润指标。在此前提下，若能完成利润指标，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，此后总经理结合每个员工的具体贡献，按照多劳多得的原则，再将奖金分配给个人。
从目前飞马纺器（巴基斯坦）有限公司的实际运营状况来看，这一套奖励办法取得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的发展。
例2 康佳印度有限公司
康佳印度有限公司在印度从事彩电的生产组装和销售活动。境外公司生产所需的设备、技术、原材料均由康佳集团提供。境外公司的经营管理、营销策略由合资公司按照公司章程，自行做出决定，各个股东按照出资比例分配利润并承担相应的风险。
例3 甘肃省轻工机械厂在吉尔吉斯共和国创办的“中吉幸福塑料包装有限公司”
在该合资企业的人事安排上，合资企业的法人代表、董事长由中方委派，吉方任总经理，两个执行董事由中吉双方各派一名。企业的财务部长、技术部长、生产部长、一名出纳以及四名技术人员也由中方派出，因此合资企业的生产和财务基本上都在中方的管理之下，吉方负责销售活动。在财务管理方面，境外企业实行独立核算，自负盈亏。中吉双方达成一致意见，按规定，5000索姆以下财务票据由吉方总经理签字有效，而5000索姆以上的财务票据需经吉方总经理和财务部长共同签字，方能生效，以此加强企业的财务管理，防止出现漏洞。
境外企业采用甘肃省轻工机械厂沿用多年的管理方法和制度，以严格的工艺质量标准及原辅材料指标，对每道工序进行考核，生产上以销定产，分配则实行定额考核和计伯制奖勤罚懒，使生产任务与个人报酬直接挂钩，节约原材料，提高产成品的合格率。由于管理比较科学、严格，考核也比较认真，产成品的合格率由企业创办时的85%提高到了96%。
为稳定境外工作人员队伍，甘肃省轻工机械厂规定：除在吉国挣得的薪水外，中方派出人员的国内工资照发，且每月再由国内工厂代付800元-1000元人民币的伙食费。在合资企业，中方财务部长每月的工资收入为300美元，技术和生产部长为250美元，技术工人为200美元，大大高于当地管理人员和技术人员的劳动报酬。从目前情况看，中方派出人员大多对境外企业的工作比较满意，人员队伍较为稳定。
例4 福建华侨实业集团在古巴创办的EVARADERO公司
这家中古合资企业是一个独立运行的经济实体。董事会是合资公司的最高领导机构，下设混合协调委员会，中古双方各有2人参加，负责协调企业的日常经营活动，并监督公司各项决策的实施。
在合资企业的日常生产经营方面，中古双方划分了各自的职责：中方负责原材料入关前的各项工作并承担相应费用，古方负责从清关至销售结束的各项工作并承担相关费用。中方派出4名管理和技术人员，进行生产技术指导。古方负责企业的生产组织并通过其900多家连锁店销售合资企业的产品。
在财务管理上，中方摸索出一套规避风险的较好办法：在合资企业的合同上明确规定，所有财务单据必须由中古双方签字，才能生效。聘请律师到开户行办理双方签字人的备案手续。有关人员每次到银行办理手续时，银行均根据双方代表的签字付款。回收款中，应先支付中方采购原材料、半成品的货款，以保证中方母公司的利益。
目前合资公司已实现了无负债经营，中方的原材料和半成品能够较顺利地进入生产过程，产成品也能够及时地销售出去并按时返还中方的货款，从而使合资公司的生产和销售活动进入了良性循环。
例5 海尔集团的境外加工装配企业
海尔集团在印尼创办了印尼海尔保罗有限公司，在马来西亚创办了海尔工业（亚细亚）有限公司，在菲律宾创办了海尔LJK地区有限公司。
对于这些境外装配加工型企业，海尔集团采用了境外企业统一的管理方式，即预算制管理。各境外企业根据各自的订单、工作量，编制其年度预算，并均衡地编制月、日预算，然后根据预算实行月监督、日监督。
对境外企业的业绩、职责制定出量化的考核标准，并将实际的完成情况与预先制定的考核标准进行比较，根据考核结果，实施相应的奖惩措施。
对境外企业职工的管理：境外公司与每个职工签订合同，明确其相应的责、权、利，使每个人都成为经理，都在市场链上，即其上、下游之间开展经营。同时境外企业的中方工作人员与当地的正式员工实行统一的薪金制和奖惩制。
例6 上海服装集团有限公司1995年上海服装集团有限公司在南非创办了一家服装服饰厂。经过十多年的摸索，形成了一套独特的管理方式。
根据服装加工的特点，上海服装公司与其境外加工企业在职责上分得很清楚。母公司史负责出口、收汇、境外加工企业与国内企业互为商业伙伴，享受外商的待遇。在分清责任之后，各司其职，各得其利。
随着公司业务的发展，境外企业将过渡到自行接受订单，自行加工，自行销售，成为完全独立的经济实体。而国内的母公司只负责向境外企业提供原材料、辅料及相应的配件。
4/18/2004
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