|
| |
| 流程的关键绩效指标考核案例分析 | |
| 为节省流量，手机版未显示文章中的图片，请点击此处浏览网页版 | |
|
我们来看一个例子。E公司的新产品导人流程面临一系列的问题：
·市场畅销的产品线有30个市场热点，E公司产品中有近10个热点没有 产品覆盖；
·市场需要有计划地提供适销的、高品质的、独特的产品，但受新产品开发整体能力的限制，区域市场对新产品的要求长期没有得到满足；
·为了满足区域市场对新产品的要求，E公司集中导入500种新产品，新产品数量占总数量的80％，但新产品的销量仅占总销量的5％，新产品上市1年后80％已经退市或计划退市，销售前20位的产品仍然是老产品；
·外部导入的畅销产品，订单欠货率每月平均高达30％左右。
面对这一系列严峻的问题，E公司自己梳理了产品系列的导人流程，整个流程有50多项活动，但是仅有15项活动有操作规定，其他的工作流如何开展没有明确的规定。
经分析，E公司新产品导入流程存在3个方面问题：
·新产品导入流程的需求管理方面：
新产品需求没有得到完全认可，在执行中对源头存在质疑；
产品需求的提出缺乏计划性和完整性；
全球市场的复杂度，使公司缺乏对一线市场和竞争对手的深刻认识。
·新产品导入流程的供应链管理方面：
新产品开发成功不是以最终市场的表现来衡量的；
没有任何部门的指标与新产品的成功与否挂钩，没有人真正对新产品成功与否负责；
项目组在一个部门内组建，项目成员往往站在部门的角度考虑问题；
产品决策委员会的评审机制不可操作；
开发过程中还没有建立有效的精品选择机制；
产品开发部分关键流程缺失，流程职责还没有全部落实到岗位；
新产品开发的活动没有规范，标准不统一。
·新产品导入流程人员方面：
新产品导入人员需求缺口大；
犯过错误的经验不能积累，人员反而在流失。
针对上述问题，E公司决定：
借鉴集成开发的实践，规范新产品的导人流程(见图3—2)； （图片） （图片） （图片） | |
| 电脑版 | 客户端 | 关于我们 |
| 佳工机电网 - 机电行业首选网站 | ||