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企业管理与信息技术分析
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企业管理与信息技术
在讲解实施ERP规范流程之前，要特别强调“业务管理”同“信息技术”的关系。管理和技术“脱轨”问题，十多年前就已呼唤人们注意纠正，但至今仍然会在方方面面顽强地表现出来，这是推广信息化的大害，必须纠正。
早在1995年的北京计算机展览会上，美国CA公司的创始人王嘉廉先生在报告中就大声疾呼，“业务管理”和“IT技术”好比两段轨道，必须对接，否则，火车开过来是会脱轨出人命的。火车越提速，危险性就越大。如果仔细阅读第005节提到的闻沫先生的文章，其中就有相当多的篇幅是在谈论管理与技术的脱轨问题。
在讲解课程第二个主题之前，先谈三个问题，作为这个主题的“引子”：
●首先摆正管理同信息化的关系，弄清楚上ERP的正确动力是什么。
●接下去介绍为什么要遵循《知理·知己·知彼·知用》这样的规范流程。
●最后谈一下“一把手工程”的标志和上ERP的基础条件。
工欲善其事 必先利其器
我们做任何一件事情，如果作业的数量、质量和处理速度等方面的要求是手工做不到的，就要借助某种工具来完成。即所谓“工欲善其事，必先利其器”。
以裁纸为例，如果想在电话机旁放一些纸片作来电记录，没有什么特殊要求，只要把一张大纸折一下，用手撕成几张小片就行了。但如果要把一张2寸半身像贴在证件上，就不能靠手撕了，要用到剪刀。如果要裁一张大一点的相片，就会用到一把铁尺和一把小刀在玻璃上划齐。如果相片很多，就要用一个带坐标定位的裁纸板。如果要装订数量更多的文件，就要用到一台电动裁纸机。如果是大量印书，就要一台自动化裁纸生产线。
推行企业信息化同选用裁纸工具是一样的道理，信息化要做手工管理做不到的事情。
为什么要实施ERP
“事”就是做事，如同“业务管理”；“器”就是工具，如同“信息化应用系统”，业务的复杂性、质量和时间决定应该选用哪种工具。同理，不同的业务模式和经营规模决定了信息化的广度和深度。
不少企业的管理高层把信息化当成是技术部门的事，或者是信息中心(计算中心)的事，这是一个极其普遍的“通病”，是极其错误和有害的。人们习惯把这种通病称之为“管理与技术脱轨”或“业务与技术两张皮”。
联想在实施ERP的过程中就有过这样的体会。据介绍，联想在实施之初确实曾一度陷入困境，但柳传志总裁在1999年3月份的一次干部会议上将项目组由汀部门牵头改为由业务部门牵头，将项目一下子“从泥泞中拔了出来”。
上ERP会遇到各种问题，项目由谁牵头是个大原则。有个企业任命总工程师为ERP的项目经理，当实施顾问同他研究业务流程时，得到的回答是： “我只抓技术，业务不由我管”。这个项目虽然看上去也是“老总”在抓，但是“老总”却不能负责。
把实施ERP当成一个单纯的IT技术项目，还是一项深化管理改革的项目，对ERP能否取得实效有决定性的影响。相当多的企业在这个问题上至今还是含糊不清的。ERP系统毕竟是要由各级管理人员来应用的。 “脱轨”这个通病不治理好，信息化肯定搞不好。
时至今日，人们的认识已经有了很大的变化，2006年2月的《IT经理世界》有这样一段话： “……中国CIO们比以往任何时候都清楚，先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与业务流程和产品创新进行有机的融合。”我们期望有更多的CEO和CIO能有这样的认识。
我们必须认识到，ERP既不是软件，也不是管理软件的代名词，更不是包治百病的灵丹妙药。它只能解决它能解决的问题。企业信息化的内容很多，企业管理要解决的问题也是千差万别的，要对症下药。要想成功实施ERP系统，必须遵照符合客观规律的流程，这就是为什么强调要遵照《知理·知己·知彼·知用》流程的原因。
《知理·知己·知彼·知用》流程的原则，不仅是针对ERP系统，对任何信息化应用系统都可以参照。
做手工管理做不到的事
企业建立信息化管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作，而是要信息化管理系统做手工管理做不到的事。就像前面举的裁纸的例子，让工具或机器来模仿手工撕纸，那是毫无意义的。作为信息化管理系统，ERP要做手工管理做不到的事。但是，它与设备和工具还不完全相同，它是一种有“理念”的工具。
本课程之所以用“信息化管理”而不用“管理信息化”，主要是与“手工管理”的叫法相对应；用信息化技术与手段来管理和传统手工管理是两种性质完全不同的管理模式。这里“管理”是名词而不是动词。
哪些方面是信息化具有的特色，而且是手工管理做不到的呢?通俗地讲，可以归纳为6个字，即法、通、快、细、准、强。
(1)所谓“法”，就是规范管理流程，管理从人治转变到法治。
在手工管理模式下，企业虽然会有一些规章制度，但其条文有粗有细，字里行间总有空子可钻。同样的工作，不同的人来处理，可以有不同的方式，可以因人而异，也可以变通或通融。这种情况不但出了问题难以追查责任，也不利于考核业绩。
信息化系统的流程，是规范化的流程，有要求共同遵守的业务规则，一旦设定，就必须遵照执行。这里千万不要误解流程和规则是僵化的，流程只是在一定的时期内是“固化”的，必要时，可以通过一定的合法手续修改。但修改之后，又必须人人遵照执行，在不断完善的基础上继续“固化”。对不规范的操作，系统会自动拒绝运行，对流程起到监控的作用。
僵化的木乃伊不能复活，但固化的物质还可以熔化重塑。“重塑熔解的固化物质”，也就是满足企业个性化和流程重组的需求。所谓“僵化的ERP”，只能说明某个ERP产品所借助的开发技术不能适应流程变化的需要，是ERP产品的技术平台落后，而不是ERP系统本身的问题。不能把ERP系统和ERP产品(软件)混为一谈。
一些企业在管理上有一些所谓的“潜规则”，也就是拿不到台面上来的商业行为。对“潜规则”中不合法的部分应当废除，对不规范的部分要逐步规范。这也就是人们经常说的“从不规范管理到规范化管理是一场深刻的管理革命”的原因所在。一个企业真正想提高在全球市场环境下的竞争力，深化改革的障碍是一道必须逾越的鸿沟，不能用叶公好龙的心态对待ERP的规范化管理。
对这个“法”的问题，还要多说几句。
美国发生安然和运通等公司制造虚假财务报告后，给股市造成了混乱，使股民蒙受损失。为了避免类似事件再次发生，2002年，以两位议员名字命名制定了萨班斯法案(Sar·banesOxleyAct，SOX)，或称“上市公司会计改革与投资者保护法案”，在美国上市的公司必须遵守。不少ERP软件供应商花费了大量投资，使己的产品符合这个法令的要求，并促使ERP产品在许多方面更体现法治的特点，例如：
——法案要求快速报告，成为开发“实时企业”的动力；
——法案要求提供流程及其控制记录，不仅看结果，还要看过程，已经超出了一般对财务报告的要求；
——法案要求CEO和CFO亲自确认公司的财务结果，促使企业高层管理更加关注形成财务报告的流程；
——传统ERP的内部控制功能，将转移至法律要求的范畴。
到2006年上半年，我国大约有近50多家公司在美国上市，他们都将遵守SOX法案；凡是在美国使用的ERP系统，也必须体现SOX法案的要求。尽管最近美国国内反映SOX过于严厉，可能会做一些修正，但绝不是否定SOX。
在我国于2007年1月1日起在上市公司范围内施行的《企业会计准则》中，对会计信息质量提出了更高的要求，这也体现了信息化管理的“法治”特点。
2005年初夏，在一次课堂上，有学员提问说：“我们老总要求信息化系统能够做两笔账，ERP能做到吗?”B2B软件需要有一定的灵活性，但是灵活不等于不守法，从这个提问就能看出我国的管理素质同发达国家之间的差距。对这种现象，e-works博客的一位叫真挚的网友说得很深刻： “一些企业主只看到少纳些税占到的便宜，却看不到管理混乱造成的损失远远大于他所得到的‘便宜’。”
(2)所谓“通”，就是信息畅通，实时共享。
就企业内部来讲，要打破部门之间的屏障；就供需链来讲，要打破企业之间的隔阂。在规范信息、规范信息流程的基础上，也就是“法”这个特点的基础上，运用网络通信技术，实现信息集成与实时共享。任何一处出现新的情况，所有相应的业务都能实时更新。由于“通”又带来了下一个特点“快”。
(3)所谓“快”，就是能够迅速响应和应对内外环境的变化。
我们处在一个变动的环境中，世上唯一不变的就是“变”。令手工管理最头痛的，就是突发事件和意外事件，计划总是跟不上变化。信息化可以运用计算机的快速运算、网络通信技术的瞬息交流，以管理的速变来应对环境的多变，计划要跟上变化。
(4)所谓“细”，就是信息化系统不怕数据量大，能够分析处理浩如烟海的信息。
在手工管理的环境下，如果数据量很大，即使增加人手，也忙不过来，或者处理不及时，结果必然是粗放管理。在粗放管理的环境下，许多有价值的信息被不经意地丢失了，许多机遇会擦肩而过。但是，借助数据库的存储能力和计算机的处理能力，可以处理大量数据；借助数据仓库和数据挖掘技术，可以按照人们的期望和需要，分析海量的数据。
(5)所谓“准”，就是为决策提供实时和正确的信息。
“管理就是决策”已成为管理学的一句名言。但决策不是拍脑袋，科学决策需要全面、可靠的数据和信息。在手工管理情况下，来自不同渠道和部门的信息往往会相互矛盾，使决策者不知所从，一些重要的信息往往滞后于需求。但在信息化的情况下，信息的来源是唯一的，而且可以做到实时，是准确可靠的依据。制造业信息化中的“准”还有另一重意义就是做到准制，既避免计划延误，又限制盲目超量。
(6)所谓“强”，就是强化供需链的国际竞争力。
进入全球竞争时代，人们常说：“当前的竞争是供需链与供需链之间的竞争。”但是，手工管理是无法实现供应链管理和竞争的。只有靠信息化，才能实现企业上下游合作伙伴之间的协同运营，发现薄弱环节，予以加强或替换，才有供需链竞争强势。
所以，信息化是要解决手工管理做不到的事，绝不是照搬或模仿手工管理。如果说信息化管理是一场管理革命，或者说管理从不规范到规范是一场革命，一点也不夸张。在这场管理革命面前，是创造条件上，还是观望等待，是等待每一位企业家当机立断的重大决策课题。
什么是“知理·知己·知彼·知用’’
信息化管理要求规范业务流程，同样，要想成功实施ERP，也必须遵照规范化的实施流程，也就是“《知理·知己·知彼·知用》”。四个“知”字是相互关联的，而且有先导和后续的关系，一步没走好，步步都会出现问题，如图1所示。
首先是“知理”。如果不知ERP为何物，起什么作用，会给企业带来哪些效益，又为什么会带来效益，就谈不上要不要上ERP。如前所述，实施ERP是一场深刻的管理革命，是一项重大的战略决策，因此在企业里，最需要知道ERP道理的是决策层，即高中管理层。
通过“知理”，明白了ERP的机理，才能判断企业存在的各类问题能不能用ERP来解决，为“知己”阶段提供理论基础，并把握上ERP的时机。

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“知理”的要点是“知其然又知其所以然”。
所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，提出解决办法；明了实现企业的经营策略需要什么样的信息技术支持，以及对信息化的需求和目标；还要通过投资效益分析，以及对各类风险的敏感性分析，确定务实的期望值及投资预算，确定投资回收期。
同时，也要清楚企业的定位，就是说企业在行业产业链中的地位、组织模式、营销模式、产销关系模式及长远发展的变化需求等。同时，要考虑企业中各信息化应用系统之间的集成。这个阶段的关键是：确切地描述流程、分析流程和设计改进的流程，制定量化的目标。这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，一定要打破部门之间甚至企业之间的隔阂。
“知己”的要点是明确“企业要解决什么问题”。
所谓“知彼”，就是在知理一知己的基础上，正确选择解决方案(注意，不是简单地买软件!)，正确选择在信息化建设上长期共赢的合作伙伴(注意，不是简单地找一个交易厂商!)。如果企业说不清上ERP想解决什么问题，选型就缺乏可靠的依据和推动力。在众多选项面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”。加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力、诚信的合作伙伴。选型不当，就谈不上应用，更谈不上见效。
“知彼”的要点是“寻求解决方案”。
所谓“知用”，包括了实施、评价和应用等几个方面。要抓住ERP的实施要点，制定体现预期目标的评价方法，掌握如何运用ERP系统提供的各种信息，优化工作流程，改进工作，不断向客户提供优质的产品与服务，实现增值共赢。ERP系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化应用系统集成，才能共同发挥出更大的效益。
“知用”的要点是“实现目标”。
十年前，《MRPII——制造资源计划基础》一书在讨论选型时，就已经提到“知己知彼”的选型原则，并且把“理解MRPII”作为选型的第一步。现在无非是更加强调这一步的重要性，突出列为“知理”流程，而且强调首先要企业高中管理层理解ERP。
经常会遇到不同企业用相同的OA软件，效果却大相径庭，不少企业满足于“成功上线”，停滞不前。因此，有必要强调“知用”的重要性。这就是《知理·知己·知彼·知用》诞生的背景。
这里有两种情况可能需要聘请咨询顾问，一种是在企业人才资源不足时，在“知理’’和“知己”阶段，请咨询顾问 为中高层管理培训，参与管理诊断和需求分析。另一种是软件公司自己不做实施，由其代理或有合作关系的咨询公司来担任实施方。
在知理一知己阶段，咨询顾问以专家的身份出现。在ERP系统实施阶段，咨询顾问是以推动者的身份出现。不论以哪种身份出现，咨询顾问都只是为了帮助企业实现目标。但是，咨询顾问只能是建议者，既不可能也没有权力做决策。决策只能由用户(企业)的管理高层决定。咨询顾问建议的正确与否，应当由用户的管理高层判定，可以采纳，也可以不采纳，这就是咨询工作的特点。企业应当永远不能忘记企业主体意识这个基本点。
因此，ERP项目的成败，只应由用户(企业)的管理高层负责，这也是为什么我们要一再强调“一把手工程”的原因。其实“一把手”是我国的通俗化提法，在国外，原本词义指的是管理高层整体，并不是指某一个人。
如果拿学医看病做比喻，只有知道一些医学知识(知理)，才能诊断身体出了什么毛病(知己)，只有对症下药(知彼)，并正确服药，才能见到疗效，还要进一步复诊，调剂药量，最终逐步康复(知用)。
“一把手工程"的标志
那么，怎样才算做到“一把手工程”，业内有各种不同的理解。管理高层往往以为自己能够“要钱给钱，要人给人，经常开会督促’’就算是支持了，这是一个极大的误解。实施ERP是在做一件“前人从来没有做过的事”，涉及观念更新和深化改革，会有一定的风险。诸如出现了矛盾不能判别是非，改革不力，组织不当，实施阻力大；解决问题不及时，实施见不到效果等现象，都是由于一把手对ERP理解不透，思想认识不到位产生的。一些新的业务流程贯彻不力，有各种各样的人为阻力，又同与这些流程相关的中层一把手有关。因此，“一把手工程”应当是广义的“各级”一把手。
体现“一把手工程”有两个主要标志，首先，一把手必须是“明白人”，只有明白人，才能指导企业的信息化建设，在各种冲突和矛盾面前，能够判别是非，坚持正确的方向。也只有明白人，才能坚持更新观念和深化改革。
同时，一把手必须“自己用”。一把手会应用各种“查询系统”，实时了解企业的运营状况，这仅仅是看到“结果”。如果还会应用业务流程跟踪，实时掌握运营结果所经历的流程，判断“结果”信息的真实性和可靠性，不要等问题成了堆再去处理，一定会大大减少决策失误。有了ERP系统，一把手走遍天涯海角，只要有上网的地方，随时都能掌握企业实时的运营情况，有问题及时指导纠偏，有机遇决不轻易放过，何乐而不为。所以说“自己用”——应用信息化手段管好企业，是一把手的本分。
一把手只有是“明白人”，才能正确指导，明辨是非，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目才能得到巩固，并不断提出更高更新的需求，促使企业不断发展，体现经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。
怎样判断企业是不是真正实现了“一把手工程”，一个突出的标志就是实施ERP系统的执行力度。项目能不能顺利推进，遇到阻力能不能及时排除，都要靠执行力度。
所以说，要做到“一把手工程”，首先要一把手“知理”。
当前，业内已经普遍认识到：企业家对IT的认同是影响企业IT组织和CIO发展的关键因素，不少企业的IT人员的苦恼，就在于“还没有认同”，因此，让企业家也就是管理高层认同信息化，是信息化建设的重中之重。
实施ERP的基础条件
无数事实说明，不是任何企业实施ERP都可以取得实效的。我们讨论《知理·知己·知彼·知用》流程时，是假定企业已经基本上具备了一些基础条件。没有这些条件就像没有坚实的基础，流沙上是建不起电子商务信息化摩天大楼的。
不是说基础条件不具备就绝对不能上ERP，如果要上，要花许多时间做补课工作，有时会旷日持久，延误实施周期，而最严重的后果可能真的是“找死”。
这些基础条件是：
战略 企业是否有可持续发展的经营战略。企业信息化战略要根据企业经营战略来制定，是为企业经营战略服务的，为解决企业最迫切的问题确定信息化的规划。否则，信息化规划无从谈起，也无法确定目标。
业内著名信息化管理专家金达仁老师说过：“流程从属模式，模式从属战略。”企业的经营战略决定了企业的管理模式，而管理模式又决定了业务流程；战略是最根本的。
体制 企业的体制是否符合市场经济的要求。企业的体制涉及产权清晰、自主经营、自负盈亏的问题，也是企业负责人的责权问题。这个问题不明确，在实施像ERP这样涉及观念更新和深化改革的系统时，会遇到意想不到的困难。
文化 企业文化是否是以客户和市场为导向。ERP是一个知识密集型的产物，只有学习型企业才能创造性地运用。它又是市场经济的产物，要使“客户需求导向”的思想，成为渗透到每位员工头脑里的企业文化。
市场 企业是否有不断满足客户日益增长需求的创新产品和稳定市场。企业要能不断提供客户和市场自主创新的产品，并能稳定地占有市场。企业失去市场将无法生存。在实施ERP系统的过程中，由于市场滑坡使项目中断的情况屡见不鲜。
班底 企业的管理班子对ERP的理解是否一致。在企业有多个经理人的情况下，对实施ERP系统必须有一致的理解和共同的目标，管理高层的矛盾必然会在所分管的部门显露，产生各种阻力和分歧。因此，管理高层决不可同床异梦，更不可明争暗斗。在实施ERP系统的进程中，需要保持领导班子的一贯性。
基础 企业是否有良好的管理基础。运行ERP系统需要有一定的基础数据，一般来说，经过努力真实通过了ISO9000的企业，在文档建设上应当比较规范，对实施ERP也非常有利。
这里没有单独列出“人才”和“资金”，这确实是两项不可或缺的条件。但只要有产品稳稳占有市场的条件，就会带来利润和资金；有了学习型企业文化的条件，人才就会在勤奋学习和努力实践中诞生。 7/30/2009

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