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| 供应链管理的相关管理思想分析 | |
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在供需链管理问世的前后，西方的企业管理科学出现过一系列的各种管理思想。其中同制造业企业供需链管理有关的主要是： 1988—1991年的敏捷制造(agilemanufacturing)，1990年的约束理论(TheoryOfConstraint，TOC)，1989年的精益生产(LeanProduction，LP)，1985年哈佛大学M．Porter教授提出的价值链(ValueChain)，1985年准时制生产(Just ln Time，J1T)，1993年Hammer教授提出的业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)，全面质量管理(Total Quality Management，TQM)以及Motorola和通用电器公司(GE)提倡的6西格玛(six sigma)质量追求概念。这些管理思想形成了ERP系统的管理理论基础，而且在不断充实和发展。
尽管这些管理思想是从不同角度来讨论管理问题，讨论的问题和出发点虽然不同，但是它们之间有一些共同点，就是：
●不断实现价值创新，以优质产品与服务满足客户日益增长的需求；
●根据市场需求的变化，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实现“共赢”；
●消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本；
●把工作的重点放在解决各种制约因素(瓶颈)的问题上：
●非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性；
●持续优化，追求卓越，永无止境。
现分别简要介绍如下。
1 精益生产
精益生产是美国麻省理工学院(MIT)1985—1989年进行的国际汽车计划(International Motor Vehicle Program，IMVP)的研究成果，学院的研究小组在对比日本和美欧汽车生产的差异后，对日本的生产方式赋予的名称。是日本丰田汽车生产方式、准时制生产(J1T)的延续。
为了正确认识精益生产方式，必须仔细观察整个业务流程的每一个环节，从产品设计和工程设计开始，延伸到远远超出企业的范围，直到最终用户。精益生产的实质精神是：发挥人的具有挑战性的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需求。“精益”的原意是非常精干，没有任何多余的糟粕——无效作业和浪费。
精益生产是从JIT发展起来的，因此，必然包含了JIT的众多特点。如果同供需链管理的原理比较，有许多相似之处，体现在以下几个方面。
(1)体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。例如：先合理化，再自动化的原则；产品开发同产品试制的同步工程。
(2)提高快速响应能力。例如，发挥员工的创造性，授予员工必要的权限，使之能负责对问题做出快速反应和处理，为产品创造价值；通过简单而综合的信息显示，在车间建立协同工作流的动态工作小组等。
(3)强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势(包括产品开发、零部件供应等)，然后进行整合。
(4)以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产品生产，用大量客户化定制改变传统的大批大量生产方式。
上述精益生产的要求，如果没有一个ERP系统的支持是难以实现的。
精益生产在汽车行业的应用较为普遍。
2 敏捷制造
敏捷制造是1988年美国通用汽车公司(General Motor)和里海大学(LehighUniversity)的雅柯卡(lacocca lnstitute)研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布，将敏捷制造提到“21世纪制造业的主要生产模式”的高度。
敏捷有几重含义，即：人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求，突出人的创新作用。这些内容都是供需链管理所要求的。
显然，仅仅靠一个企业是不可能做到“敏捷”的。当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开发生产的要求时，必须在主导企业的组织下，联合具有相关竞争优势的强手，“强强联合”形成“动态联盟”或“虚拟工厂”，运用“同步工程”或“同步制造”，共同实现“对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求”，用最短的时间将新产品打入市场。
要使虚拟工厂有效运作，必然要通过信息技术的支持来实行协同电子商务。所以说：实现敏捷制造的主要形式是全球性的动态联盟，而动态联盟的运作离不开ERP／SCM系统的支持。
敏捷制造是纠正“大而全、小而全”和重复建设错误发展方向的根本出路，也是进入21世纪增强制造业竞争优势的有力的战略武器。
3 约束理论
约束理论(TOC)：是以色列物理学家、企业管理专家戈德拉特博士(DI：EliyahuM．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology, OPT)基础上发展起来的管理哲理。
TOC的出发点认为：企业的目标是追求近期和远期持续地获得利润，凡是限制企业有效产出(throughput)的增长和获取利润的因素都是制约因素(瓶颈)。这里用“有效产出”原意是指“产量中售出部分的实际收3-，相当于销售收入减原材料成本。
约束是多方面的，甚至可以包括体制、政策、劳工法、人员的信心和精神状态等，但市场、物料和能力是其中最主要的约束。对一个制造业企业来讲，如果产品的市场占有率很低，那么市场就是制约因素，应当致力于开拓市场；如果市场已经打开，而生产能力跟不上，那么能力是制约因素；如果是供应商的能力跟不上，制约因素就是物料。从另一个角度看，企业的产出是受瓶颈工序限制的，即使上下游工序的设备能力有余，也不可能提高企业的总产出。
拿供需链来讲，链的“强度”是由所有链环中最薄弱一环(瓶颈)的强度决定的，即使其余环节强度再大，对提高整个链的强度来讲也无能为力。这正是约束理论的核心思想。为了提高供需链的竞争力，就必须按照约束理论的概念，全力找出最薄弱的环节，予以强化。一个链环的强度增强了，必然会出现“次一个”强度最低的环节，再予以强化。如此不断逐个强化，增强整个供需链的竞争力。这种思维方法，又正是准时制(JIT)的精髓之一——“进取不懈”；也是国内许多企业提出的“追求卓越，永无止境”的管理思想。
ERP系统中的高级计划与排产(APS)就是基于约束理论开发出来的。当代管理会计也非常重视约束理论的应用，作为产品发展决策时的指导思想。约束理论的经典著作是《目标(The Goal)》，这是一本管理小说，全球已有19种译文。
4 价值链
美国哈佛大学教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)是一名商业竞争问题专家，《财富》杂志称它是当代乃至迄今最重要的谋略大师。在1985年出版的《竞争优势(CompetitiveAdvantage)》一书中，论述了影响企业竞争优势的5种影响力和价值链的战略思维，对企业制定可持续发展战略，对我们做管理需求分析和业务流程分析和重组都是具有十分重要意义的、带有指导性的管理思想和方法。
波特教授把制造业企业的运营流程分为5个作业阶段，即：进厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；和4项支持作业活动，即：企业计划模式、人力资源管理、市场调研与技术开发、采购管理。通过分析每一项作业活动或环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出企业的成本优势、特色(差异)优势，最后找出市场定位优势。如图7．3所示。 （图片） （图片） （图片） | |
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