咨询服务商的三个成功要素
1) 智力资产
在拜访咨询公司（德勤和凯捷）的过程中，两家公司均展现了其在咨询方法方面的丰厚积累。领先的咨询机构通过长期实践所积累的无形资产包括两个方面：一是通用的咨询模型及工具，这些模型和工具使咨询公司得以快速而又准确有效地建立客户需求模型及后续的项目实施方案；二是行业及项目管理经验，这些经验使得项目的实施更贴近客户的具体业务并有效控制项目实施过程中的风险。
2) 人力资本
咨询是一个智力密集型的产业，咨询公司按服务人时的报价模式就是一个很好的例证。除了雇佣经验丰富的咨询顾问之外，北美领先的咨询公司均将目光锁定于排名靠前的商校以吸收那些学业及各方面均很优秀的毕业生们，其中又以对MBA学生的争夺最为激烈。除了确保优秀人才的加盟，咨询公司在培养人才方面同样不遗余力，公司提供各种各样的计划与机会帮助自己的员工成长。事实上，咨询机构人才密集，节奏快，项目起点高的工作环境本身就是一个锻炼人才的最好环境。
3) 沟通能力
竞争存在于各行各业，于咨询业也不例外。ERP实施咨询的特点是尽管业务方向是固定的，但每个客户，每个项目都不尽相同。一个成功的咨询项目的起点在于对客户需求的准确把握。在此基础之上，咨询商需要将其所能提供的服务价值准确全面地传达给用户并在项目实施之前及过程中及时掌握各方面信息比便于将项目引上成功之路。所有这些，对每个面向客户的咨询顾问的沟通能力都提出了极高的要求。沟通失败往往是一个项目的致命伤。本次接触到的咨询顾问大多自信而又风趣，他们不仅思维清晰，表达流畅，而且均是优秀的聆听者。
应用企业的三个成功要素
1) 自有专家队伍
尽管有顶尖的咨询顾问在一流软件基础之上实施ERP项目，应用企业并不能把自己局限在一个被动位置上等待咨询商把钥匙交到自己手中。恰恰相反，如果应用企业能够培养一批既懂自身业务又能参与项目管理、信息集成及其他相关技术层面工作的人才的话，整个ERP项目的实施风险将会显著降低并且企业在后续ERP项目的维护与改进上会更加游刃有余。笔者在拜访ERP应用企业过程中曾接触到一位ERP项目主管。通过全程参与一跨国企业加拿大公司ERP项目，该主管不仅成功主导了该项目的实施，并成为全集团的信息集成的专家参与到母体公司在其他国家的ERP项目实施中去。
2) 资金实力
在ERP项目经费的两大组成部分（软件许可费用及实施费用）中，软件许可费用在项目范围及供应厂商确定之后不会存在太大的变数。相比之下，实施费用的可变性则比较大。笔者此间接触到的ERP项目中，实施费用超出预算的并不少见。值得注意的是，这些项目尽管超出了预算，但仍被认为是成功的项目。多数时候，预算超标的原因是因为事先没有预见到的项目变更，而这些变更多数来源于业务需求的变化。作为应用企业，除了准备好预算内资金之外，还需准备一定比例的应急资金以备不时之需。除此之外，ERP实施对企业资金的需求还体现在以下两个方面：一是在数据迁移或系统切换过程中可能导致企业业务的暂停或速度减慢，对一些企业而言这会直接导致现金流的减少；二是ERP在实施完成之后往往有一个阶段企业的业务运行效率反而低于实施前的水平（所谓经验曲线效应），这会对企业的资金能力带来额外的冲击。
3) 变革管理的能力
变革管理是当今ERP实施过程中的一个重点。企业原有的作业流程必然会因新系统的实施而进行重新优化，在这一过程会牵涉到责任及作业方法的变更并打破原有的用户习惯。只有充分意识到由实施ERP带来的对企业既有业务模式及流程的冲击，积极准备好应对措施并赢得企业全员的参与和支持，ERP才能获得最大的成功。某企业的CIO引用William Bridges 的话说：“企业的管理层往往意识不到除非员工们 - 那些活生生的人 – 停止按他们原有的方式开展工作，否则新的方式是无法推行的。”
6/17/2009
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