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PDM，作为信息化应用的一个重要领域，始终处于不温不火的境地。这样说，是因为提到PDM，真正了解其内涵的人并不多——有人说PDM其实就是一种知识管理系统，使用PDM的目的就是积累产品过程中的数据、知识；也有人说PDM是一种和ERP类似的业务系统，只是应用的领域偏重于研发。那么，PDM到底是什么？能够解决哪些问题？在企业信息化体系中的地位如何呢？
PDM（Product Data Management，产品数据管理）技术，最早出现在20世纪80年代初期。当时，随着CAD技术的逐步成熟，广泛应用CAX技术导致企业出现大量的电子图档，而且电子图档在数量上往往会呈指数级地增长。在这样的情况下，如何有效地管理这些文档就成为企业必须面对的问题。这种需求，直接导致了PDM原型技术的出现。随后，在应用方面，PDM技术逐步增加了产品结构管理、工作流管理等技术，形成第一代PDM。第一代PDM在功能上，主要包括电子绘图仓库、数据版本控制和初步的产品结构管理。在此基础上，后来又增加了产品配置管理等功能。
随着企业竞争的加剧，缩短产品开发时间、降低生产成本已经成为企业所面临的挑战。面对这样的挑战，出现了虚拟企业这样的概念。第一代PDM专注于设计阶段工程信息的管理，产品设计与制造的脱节没有得到很好的解决，在这样的背景之下，出现了第二代产品数据管理（PDM II）的概念。PDM II最初由Gartner group提出，后经IBM、Dassault Syetem和ENOVIA等公司进一步的发展。PDM II有三个核心的要素：虚拟产品开发管理（VPDM）、传统的PDM和ERP系统。从软件功能的角度讲，这个时代的产品具备了工作流管理和产品生命周期这样的模块，并且管理的范围扩展到企业一级。从PDM II所提供的功能上可以看出，这个时代的PDM系统隐含着这样的基本管理思想：通过流程自动化手段,将技术人员放到产品开发的流水线中,并通过自动化的流程追求产品开发的低成本和高效率。
尽管PDM的内涵和外延不断扩展，但其核心脉络还是比较清晰的。著名的咨询机构CIM data对PDM的是这样定义的：PDM是一门管理所有与产品相关的信息和过程的技术。而Gartner Group对PDM的定义则为：PDM是一个辅助工具，它用于在企业范围内构造一个从产品策划到产品实现的并行协作环境，一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流以及维护产品设计意图的人员在整个产品生命周期中自由共享与产品相关的所有异构数据，如图纸与数字化文档、CAD文件与产品结构等。
仔细阅读这两个定义，不难发现：PDM可以是狭义上的，也可以是广义上的。从狭义上讲，PDM仅仅管理与工程设计相关领域内的信息；从广义上讲，它可以覆盖到整个企业中从产品的市场需求分析、设计、制造、销售、服务直到维护等整体生命周期过程中的信息。
PDM的“功力”
PDM究竟能解决哪些业务问题呢？要回答这个问题，首先需要看一下企业在产品的全生命周期过程中可能存在的问题。从大的方面来看，企业所面临的问题主要还是在开发周期和产品成本方面：产品开发周期居高不下、随着市场竞争的日益加剧产品的生命周期不断降低、新产品开发的风险也越来越大。
在这种情况下，如何有效缩短产品开发周期成为企业必然要面对的挑战。长期以来，产品开发一直沿用传统的串行设计方法，企图保留产品开发的串行方式，通过修修补补是不能有效地降低开发周期的，有效地解决这个问题必须采用新思路——并行工程。要实现并行工程一般需要通过PDM的帮助从而有效解决以下问题：
◆产品信息不一致
传统的产品开发过程，是一个产品信息在部门间传递和逐步成型的过程。在这个过程中，传统的手动传递过程往往很容易导致信息的失真，导致企业为此付出相当大的代价。比如，我们在某些企业就曾经看到这样的现象：设计部门已经对产品进行了改版，但改版的信号在传递的过程中出现了问题，导致采购部门和生产部门还是按照原有的设计结构采购和生产产品，而销售人员出售的产品却是新版的产品。设计、生产、销售之间的不一致，最终导致的结果是客户满意度的下降。
◆产品开发过程的可追溯性差
在产品开发的过程中，往往会有大量的参考、版本升级等行为发生，记录下这些行为有助于回溯产品开发过程，为开发过程的改进打好基础，或者事后在出现问题时有助于查找原因。在传统的开发模式下，企业往往很难记录、管理这些过程性的信息和数据。
◆频繁的设计变更
任何一个企业在产品开发的过程中都会碰到变更问题，这是由产品开发的特性决定的。缺乏必要的工具，往往会导致企业出现过多的变更以及变更执行的效率低下等问题。最终导致开发周期的拉长和开发成本的抬高。
◆设计重用效果不佳
今天的市场正朝着产品多样化的方向发展，企业为了拉住客户必然要开发多种型号的产品从而满足客户的个性化需求。在这样的背景下，能否有效地设计重用将会对开发周期和成本产生重大的影响。在传统的设计模式下，企业很难对标准化的优化设计进行有效管理并为设计人员提供便捷的查询工具，最终导致企业无法有效应用已有设计成果从而降低开发周期和成本。
◆开发流程的规范化
前面提到的一些业务问题是针对那些管理相对规范的企业而言的。实际上，还存在许多企业，其管理尚未达到规范的阶段。在这样的情况下，规范产品开发过程成为企业的首要课题，而PDM的实现将有助于达到这个目标。
实践结果表明，在实施良好的情况下，PDM能有效地解决上述的问题。尽管不同的PDM系统在应用上各不相同，但其核心往往是比较标准的，一般情况下，PDM系统会有这些核心模块或功能：
＊文档管理
＊工作流及生命周期管理
＊产品结构与配置管理
＊变更管理
＊零部件分类管理
＊项目管理
通过这些模块的实施，PDM首先能建立一个产品全生命周期内的产品知识库，有效地帮助产品开发人员和管理人员快速地寻找信息、检索信息，相关人员不必知道要到什么地方寻找发布的设计或其他信息，只要经过授权就能得到这些信息或数据，这样可以使相关人员将更多的精力放在创造价值的活动上（据统计，设计人员在查找信息和处理信息上要花费30%～70%的时间在获取信息上），加速产品开发的进行。
其次，PDM的实施将提高设计与制造信息的准确性和一致性。前面我们提到，产品信息的不一致已成为令企业头疼的业务问题。PDM系统的版本管理能使所有参加项目的人员采用同一数据工作，而且是最新的数据，这样就能避免设计上的重复和不一致。版本管理还能保证产品开发具有很强的可追溯性。
为了更有效地管理变更，PDM提供了两种思路。首先通过PDM的实施要能有效地降低变更的产生。其次，在变更不可避免的情况下，PDM的课题是如何更有效地管理变更。有效地降低变更的发生在本质上是通过并行工程来实现的，通过PDM可以实现产品数据的共享，通过共享机制使更多的人尽早地参与到产品设计中来。
比如，在产品设计期间，工艺人员、制造人员就能及时查阅这些未经审阅的设计数据，及时发现在后续环节可能出现的问题，这样将错误扼杀在摇篮，用更少的代价解决问题。在变更不能消除的情况下，PDM中的管理模块提供变更请求和变更指令两部分内容。下游人员在发现问题后，及时向上游人员发出变更请求，并将请求提交给管理部门进行审核，审核通过后将产生变更单，实施变更。这个过程基本上都可以通过PDM中的变更流程实现的，它和文档管理、产品结构管理结合在一起，提供完整的变更方案，提高变更的效率。
针对前面提到的设计重用问题，PDM中的零部件和分类管理可以将企业的零部件按照相似性原则划分为若干类，分别加以管理。从而实现以零部件为中心，组织相关信息，达到便于检索、便于借用和重用的目的。
对国内企业而言，PDM实施还有一个更为重大的意义，就是辅助实现开发流程的规范化。目前，大部分PDM系统都会提供灵活的流程自定义功能，在实施PDM的过程中，企业可以借机理顺产品开发流程，在一些关键点上固化流程，实现开发过程的规范化。PDM可以通过自动数据发布和电子审签程序加强控制，使那些关键任务一经确定就不会被忽略或遗忘。
PDM“放”在哪儿
既然PDM能够帮助企业解决这些业务问题，对研发型的企业来说，PDM已经不是是否必要的问题，而是如何实现以及在信息化大家庭中的地位问题。
今天的企业所面临的问题是一个全面E化的问题，企业所需要的是一个集中、集成的数据平台，因此，需要从整体上考虑不同应用系统之间的关系，下面我们先看看企业信息化的主流系统。
企业信息化分为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：
ERP（企业资源规划系统）：面向企业的物质资源，侧重对有形资产进行管理和整合，涉及生产、销售、库存、供应、财务、人力资源等各个环节。
SCM（供应链管理系统）：优化企业供应链，让企业更好地采购制造产品和提供服务所需的原材料和服务，并将产品送达客户，涉及供应商、仓储、运输和销售渠道等各个环节。
CRM（客户关系管理系统）：以企业的客户为中心，从获取和保存客户资料到跟踪客户、签单、售后服务、纪录缺陷、反馈客户需求等业务，支持产品研发、营销和服务流程。
PDM（产品数据管理系统）：侧重对无形资产进行管理。以企业的产品为核心，在其全生命周期内，横跨整个企业和供应链，协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，充分利用企业现有智力资产，推动创新产品的研发。
PDM在企业信息化架构中的地位取决于企业对PDM的期望。一般说来，企业实施PDM的目标可分为大小两种。大的目标是将PDM作为集成平台或集成框架，对产品设计、工艺、制造、计划、销售、维护等过程的相关数据和过程进行管理。而小目标则是将眼光专注于设计环节，将这个环节产生的数据有效地管理起来。从集成的角度讲，此时PDM往往会挂在其他的集成框架上。
企业究竟要实现何种目标和自身的特性有关。要看产品开发在企业价值链中的地位，尤其对于那些两头大、中间小的“哑铃型”企业来说，将PDM作为集成平台往往是一种理性的选择，最终建立PDM为核心的产品全生命周期管理，形成产品全生命周期管理生态链。
过去，人们早就注意到了系统的集成问题。但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，传递的数据是静态的而非动态；传递的方式是迟滞的而非实时。传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来，增值起来。PDM则可以将从产品生命周期下游（包括从各系统中）获得的经验、知识，及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。
PDM的效益
A企业是一家生产齿轮箱的企业，他们在经营过程中发现，由于近年来国内、国际市场竞争日益加剧，迫切需要用信息化手段改造企业，提升整体竞争力。经过反复权衡和探讨，A企业将信息化目标锁定在以下五个方面：
◆建立决策支持系统，提高经营层决策的科学性和准确性；
◆通过CAX系统的实施，对产品、工装和模具进行数字化设计、仿真分析、计算机辅助工艺设计等；
◆对产品设计和工艺设计的数据和过程进行全面管理；
◆实施ERP系统，有效利用各种制造资源，缩短生产周期、降低生产成本；
◆实施ERP系统，实现计算机质量保证体系。
根据这个需求，该企业的系统如图1所示。 （图片）
图1 A企业信息系统 信息化实施为该企业带来了相当大的效益，包括下面可以量化的效益：
◆产品开发周期缩短50%左右，使用CAE系统后，一般产品的强度校核计算等由原来的1～2天减少至1～2小时；使用二维及三维CAD技术、成组技术以及先进的产品数据管理系统（PDM），提高了产品设计的速度。通用齿轮箱的设计周期由原来的3～4个月缩短到1.5～2个月，轧机类大型齿轮箱的设计周期由原来的半年缩短至3～4个月，产品设计周期平均缩短50%。
◆产品成本降低2%，通过利用CAD、CAE、GT、PDM技术，提高了产品设计质量，减少因设计差错造成的损失约20万元；优化产品设计，减少材料消耗，每年降低产品成本约2％，每年节省费用约360万元。
◆市场份额得到扩展，通过实施信息化建设系统，提高了企业核心竞争力，特别是用CAD、CAE技术进行电子营销，使产品的市场占有率由15%增加到25%。
实施PDM给该企业带来的效益不仅于此，实际上更大的效益是在管理的全面提升上：
提高管理的规范化程度和管理水平
系统的实施不仅简化了业务流程，规范业务工作，提高了信息的规范化程度和管理的规范化程度。同时，通过信息集成与共享，提高了信息的流转速度，使企业管理由粗放管理变为精细化管理，由定性管理变为定量管理。企业管理与决策人员能及时掌握足够的信息进行正确的决策，提高了企业的决策水平和对市场变化的响应速度。
提高设计创新能力
在CAD应用过程中，工厂编制了典型产品图样，规范了设计标准，改变了原来大部分产品图样不按比例出图的状况，大大减少了产品设计差错，避免了由此造成的返工、报废等损失，提高了产品的设计质量；同时通过CAE软件的模拟和分析，箱体的重量减轻了、材料的选配更合理经济了，齿轮箱的噪声降低了、产品的结构更合理了、产品及零件的寿命也有了大幅度提高。再次，使用PDM、成组技术，规范了图档管理、增加了零件的复用，减少了零件的种类，避免了不必要的重复工作。最后，采用CAD/CAE设计方法提高了设计的科学性，特别是采用3D设计方法，三维造型、模拟装配、干涉检查等充分发挥了设计人员的创造性，加快了新产品的开发，提高了企业产品的创新能力，增强了产品的竞争力。
PDM的实施阶段
要想了解PDM实施过程中的关键点，需要首先了解PDM基本实施步骤。必须指出，不同厂商的实施方法可能并不相同，不过，其包含的主要阶段还是必不可少的，只是换了一些名称而已。
下面我们首先介绍一下企业实施PDM不同阶段的工作。
◆ 系统规划
就像在盖一座大楼之前首先需要画出大楼的蓝图一样，在实施PDM时同样需要画出蓝图。如果说早期的PDM在功能上比较简单，因而规划的意义不是特别大的话，近年来随着PDM内涵和外延的不断扩展，国际性的厂商已经发展出PLM和CPC这样的解决方案。这些解决方案无论是在功能还是性能方面都比传统的PDM有了质的区别，而系统的复杂程度也是越来越高。对企业来说，要想把握好复杂的系统，做到“为我所用”，规划就成为PDM实施中必不可少的环节之一。
在进行PDM规划时，首先需要明确企业在业务方面的目标，比如，是要鼓励创新呢，还是要降低成本？是要求有最短的产品开发周期呢，还是要高质量的产品开发？在实施PDM之前，企业应该有个明确的定位。然后需要回答企业期望PDM达到什么效果。PDM的不同模块往往会在不同的方面对业务改善有所贡献，是开发提前期的缩短呢？还是返工的减少？不同的业务目标对应着不同的PDM解决方案。将业务目标和PDM能力匹配起来就会得到实施蓝图。这样，企业在实施PDM是带有明确的期望和目标的。
在进行PDM规划时，需要把握好渐进原则，对公司中任何一个人来说，要熟悉所有的产品信息是不可能的。这样就需要组成一个四到五人的小组，每个成员都熟悉一方面的事物，例如设计工程、文件控制、制造工程、采购和管理。这个小组应对公司的战略目标非常明确，并能在管理产品相关信息时出现问题的五到六个关键领域有所改进。
◆ 系统准备
规划之后的工作是实施的准备性工作，这些工作包括：首先迅速成立一个由上级主管部门、业务经理、业务骨干和IT人员组成的PDM实施小组（实施团队的组建也可以在规划之前就完成）负责系统的实施与应用推广；由PDM项目组制定实施的计划，组织对PDM的宣传和培训；根据系统的蓝图进行PDM的系统选型，从而选择出服务能力强的合作伙伴，为后续的实施打好基础。
由于数据存储和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PDM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PDM软件的一个重要标准。同时也为控制PDM的实施进度提供必要的参考依据。
与应用系统以及其他商业或生产系统的集成是影响PDM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PDM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PDM软件和应用系统之间有成熟的接口，就能有效地保证实施进度。因此在选购PDM软件之前，必须分析现有应用系统的情况和集成方式。
◆ 流程分析
从流程分析开始，将进入正式的实施阶段。这个阶段要求分析与PDM相关的四个内容：流程、数据、人员、技术架构。
首先是要明确哪些流程将落实到PDM系统，这些流程的改善点在哪里，其成果是“TO-BE”流程。流程梳理的工作是PDM实施的关键之处；其次是要搞清楚被管理的数据对象以及数据对象的组织结构；再其次是明确人员的组织关系及其承担的职责。最后，实施人员还需要制定PDM系统的技术架构，明确企业现有的基础设施能否满足PDM的要求，另外，明确哪些应用系统即将与PDM系统实现集成也是非常重要的，尤其是当前或未来即将选用的ERP、CAX系统等等。
◆ 信息建模
在流程分析阶段，产生的成果是企业在研发领域的业务描述，这些业务归根到底要在系统上实现，因此，流程分析的结果需要被翻译成系统的语言。这就是信息建模期间的工作，其成果是6个信息模型：人员管理模型、产品对象数据模型、产品结构管理模型、产品配置模型、过程模型以及信息集成模型。
◆ 系统定制
和ERP、CRM等参数配置型系统不同的是，PDM往往需要较多的二次开发。因此，在这个阶段，利用PDM系统提供的二次开发工具，可以将前面产生的6大信息模型在PDM系统中得以实现。
◆ 上线运行
在完成以上步骤之后，一般还需要进行以下工作：系统试运行和测试、用户使用与培训。
◆ 持续改进
在系统上线以后，PDM的实施工作基本告一段落，然而这并不意味着终结。因为企业往往需要很长一段时间才能适应新的工作方式，才能更加熟练地应用系统从而发挥出系统应有的潜力。通常这个阶段也是最重要和最易被忽视的阶段。尽管过程模型、数据模型等在产品数据管理系统中得以实现，但这种管理方式和工作环境对企业是新的，而且在运行中还会发现问题。因此，必须收集用户反馈信息，调整原设计，再实施新的循环，根据企业需要和数据管理系统功能的许可，不断加人新的内容。
管理先行
现在，随着企业信息化工作的深入，越来越多的企业已经认识到管理和IT之间的关系，从某种意义上说，现在的问题是怎么做的问题而不是是否需要做的问题。然而，在过去国内的一些PDM的项目实践中，许多企业还往往仅限于技术部门的工程数据管理系统，与实施ERP系统相比，没有引入实质性的管理改革；对PDM的认识也是众说纷纭，比如，某国内知名网站就将PDM放在技术信息化频道。小小的细节体现出对PDM认识的模糊。
尽管如此，还是有越来越多的企业认识到，要发挥PDM的威能，必须把PDM作为企业级的管理软件来开展实施。因此，和ERP的实施一样，企业在实施PDM系统时，必须建立企业级的，以企业的客户需求为驱动的业务流程体系和信息规范。
这种新的业务流程体现要求在产品开发上改变传统的串行开发方法，要以客户为核心的、跨越职能部门的“流程”来看待业务，而不是以企业传统层级的、部门本位化的职能运作来开展业务。要跳出产品设计部门的领域，以所谓的“客户的声音”作为流程的驱动源，横跨设计、工艺、技术标准管理、生产规划、制造执行、销售等企业相关职能环节，消除了流程冗余和错误，提高了工作的效率和信息的准确性，达到提高质量、降低成本、缩减产品上市周期的目的。
在设计流程的过程中，需要注意PDM中工作流的一些特点。PDM的流程是以工作流（work flow）的方式为载体，一个工作流的启动和结束将改变数据对象的状态或版本，这种改变通常会意味着管理者的评审通过与否。评审是一种人为的、主观化的行为，在PDM实施中，一般用户往往不愿意承担审批签发的责任，而管理人员的审批又往往因为管理者本身的技术能力限制而流于形式，从这个意义上看，PDM的流程是以评审贯穿的、基于条件的、柔性的过程。
PDM实施的流程设计，在很大程度上是对评审权限的分配(例如如何设置新产品开发评审委员会，工程变更评审委员会等)、评审条件以及通过规则的定义。
在PDM流程设计方面，也有一些参考性做法，例如新产品开发方面的集成产品开发（IPD）方法，产品结构和变更管理方面的配置管理标准（CMii），这些流程无不是以审批决策作为流程的控制点。
把握实施中的关键点
按照科学的方法论有条不紊地实施PDM是系统成功的一个必要条件，除此以外，还需要把握系统实施的一些关键点。下面列举出在PDM实施过程中需要把握好的一些关键点：
◆ 领导挂帅的原则。我们知道，和其他信息系统一样，PDM的成功同样依赖于企业高层的支持程度。离开了业务人员的支持与配合，系统将很难成功。但由于一些客观原因，要求大多数业务人员配合往往会比较困难，比如，PDM的实施通常需要研发人员的大力配合，但绝大多数研发业务骨干通常是满负荷工作的，要求研发人员抽出时间配合项目往往会导致不满。在这种场合，往往就需要一把手能坚定不移地支持项目。
◆ 重视数据整理与分析工作。由于PDM系统要管理所有与产品相关的数据及相关过程，所以其范围覆盖所有产生或使用产品信息的部门或单位，数据类型复杂，工作流繁多，这些分散的信息需要经过收集、整理和分析，才能有效建立相应的模型。另外，企业历史数据要走进PDM系统也需要大量的电子化梳理工作。不注意数据分析和整理往往容易导致PDM的失败，比如，某汽车制造企业在实施PDM以后才发现还没有基础的数据，导致有高速公路却没有车的现象，其结果当然是投资的浪费。因此，在实施PDM的过程中，需要关注数据分析与整理工作。
◆ 需要业务与管理的变革。在实施PDM的过程中，如果业务与管理没有相应的改善，PDM的实施往往很难成功。因为建立PDM管理模式的过程，实际上也是企业管理走向合理化、规范化的过程。
◆ 关注业务需求而非技术。企业在实施PDM的过程中，实施团队应该有一名熟悉公司远景和战略的人。这个人的作用是将小组的注意力集中在应用PDM系统的商业目的上。要避免出现单纯只关注技术问题的情况。真正关注的应该是企业是否在工作过程中为公司带来了显著的商业价值。PDM项目的价值总是比完成企业的目标所花的时间、金钱和努力要大得多。
◆ 强调实施过程中的教育培训。PDM实施中最大的难点往往是人的问题，从某种意义上说，我们可以从实施项目有没有培养出一支PDM队伍来判断项目成功与否。因此，在实施过程中需要关注持续的培训，参与PDM实施的企业相关人员，包括高层人员、业务经理和业务骨干，都需要持续的教育培训。不同人员所需的培训各不相同，比如，对企业高层领导来说，需要了解业务问题和PDM的解决方案有何关联，对普通用户来说，则需要关注具体的操作。
◆ 总体规划、分步实施。PDM的实施是一个从小到大，从简单到复杂的过程。实施一般从设计部门开始，然后逐渐扩展，实施时一方面要考虑系统的软、硬件能否适应未来的扩展，原有的数据资源能否重复利用等问题，另外也要考虑资金能否逐年投入，以保证所需的系统升级等费用。由于PDM对企业遇到的各种各样的问题提供了较好的解决方案，企业就存在这样一种趋势，即想让PDM能够一次性解决所有问题。但大多数组织一次只能有效地解决一个问题。因此，企业应该从实际出发使用PDM来集中解决一个问题，脚踏实地地执行PDM方案，一步步确认是否达到了预期的目标。从小事做起，慢慢扩大可以逐步提高企业的竞争力，而且避免了一开始就暴露出大量的问题而让实施者措手不及。另外，分步实施还可以让企业看到PDM确实给公司带来了一些利益，企业也可以看看预期是否实现了，是否要改变计划中的某些不切实际的地方。
来自实践的启示
从目前国内企业实施PDM的过程来看，绝大多数不是一帆风顺的，通过总结，我们得出以下一些启示：
◆ 慎重选型
要选择适合企业实际的PDM产品。在“哈电案例”中哈电作为万人大厂，数据量大，涉及部门多，管理模式复杂，一般的PDM产品无法满足哈电需求。而Teamcenter Enterprise是国际具有PDM行业标准的产品，能以其强大的技术支持力量适应各种需求，哈电作为Teamcenter Enterprise国内第一家用户取得成功也证明了这一点。
◆ 深入调研
调研不细致，需求不明确都将使系统偏离实际。作为哈电PDM系统实施技术依托单位清华大学秉着严谨求精的态度积极与哈电内部开发人员配合，多次共同与最终用户交流，保证系统的实用性。
◆ 分层次对员工培训
重点要对企业内部系统管理维护人员进行深层次培训。因为系统交付使用后，系统管理维护人员起者承上启下的作用，既要指导用户应用，还要针对用户提出的具体要求对系统进行调整。其次要对系统的最终用户进行普及培训，如果最终用户对系统不了解，操作不熟练，产生抵触心里势必阻碍实施进度。
◆ 获得企业领导支持
通过讲座等形式使企业领导层真正了解PDM给企业带来的好处，坚定其实施信心，从而可以借助企业领导的组织调动能力推动实施。
哈电的案例
哈尔滨电机厂有限责任公司（简称“哈电”）是50年代建厂的国有大型制造企业。主要承揽国内外大型水电和火电机组设计和制造任务。经过半个世纪的不断发展，哈电产品设计手段已由过去的人人“趴图板”转变成现在人手一台电脑的电子化绘图，生产销售管理已由过去的电话、传真以及纸制通知单等方式变为现在的Intranet和Internet网络沟通方式。尤其是在近几年三峡项目的承建过程中，原有的设计和管理模式逐渐显露出诸多不适合国际市场需求的弊端，主要表现在：1、图纸及文档存储分散且版本控制容易混乱，不易查询和管理，时有丢失现象；2、产品结构缺乏成套性，相似产品结构重新配置重复工作多；3、产品的设计过程管理没有实现电子化，因图纸传递的时间长，会签和审批（审核）效率低，图纸的流动过程无法跟踪和监控，易造成责任不明确，互相推委现象；4、在设计软件及其信息的集成方面，各软件之间没有实现功能集成，不同部门之间产品数据得不到有机的共享。这些弊端无疑会阻碍企业发展。残酷的国内外市场竞争以及与国际技术接轨的紧迫形势迫使哈电下决心通过实施PDM系统开拓哈电企业信息化之路。
在对国内外多种PDM产品进行深入调研和论证后，哈电最终将目标锁定在具有一套科学实施方法论的美国EDS PLM Solutions公司的Teamcenter Enterprise上。经过艰苦的实施过程，哈电的PDM实施取得了良好的效果，仅举一例就可以说明：以往要耗费一周时间绘制的零件明细表通过哈电CPC系统的报表导出工具只需3至4小时即可打印完成。
12/2/2004
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