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协同概念始于上世纪80年代，如微软的Exchange、IBM的Lotus/Notes，到后来的电子邮件、OA、CRM、ERP等，都有协同的概念在里面。协同软件（Collaboration Software）是指那些以团队协作为目标的协作软件工具，主要包括群组协作管理，如：工作流管理、项目管理等等；各种通信软件，如E-Mail、即时通信、VoIP等；实时会议，包括电话会议、视频会议等；群组协作，如工作流管理、群件等；联系人管理以及相关的信息安全产品如信息加密、身份认证等。
面对这场经济危机的大潮，很多企业陷入了发展困境，但也有企业异军突起，在这场变革中找到了新的发展方向。显然，信息化是市场开源节流呼声背后的最佳选择，而以团队协作为目标的协同软件，能抓住企业管理中的核心危机， 帮助企业越过障碍，开拓出新的发展机遇。以下就以产品竞争力第一的软件为例，来探讨协同管理的思想核心。
协同管理应对组织生命周期的核心危机
组织单位的产生和发展，有其内在的规律，其产生、成长和最终再发展的过程，称为组织的生命周期（Organizational Life Cycles），掌握组织生命周期有利于日常管理工作。
组织在发展过程中，会经历创业、集体化、规范化、精细化四个阶段。组织在创业阶段，创业者往往通过技术或商业创意，推进组织发展，此时会经历“无领导”危机，采用计算机支持的协同工作（CSCW ，Computer Supported Cooperative Work，即协同软件）系统，则有利于在管理机制尚不建全的前提下，有序地推进工作。
当组织渡过创业阶段，开始进入集体化阶段时，团队协作的重要性开始显现。在集体化阶段，围绕着组织目标，需要自上而下地推动工作以达成目标。但是，此时的管理危机是，管理者希望组织的所有组成部分协调在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。此时如果导入系统化的协调机制，例如CSCW，则有利于解决“协调”的危机。
组织进入规范化阶段后，内部的管理系统增多，人事、物流、财务、业务等各项管理制度增加。在传统的“手工”方式下，运用这些系统规范工作时，显得手续繁杂，并且不易掌握。采用计算机将这些系统予以自动运行，不仅有利于解决系统处理效率问题，而且有利于避免由于规范化管理而导致的人为官僚习气。
组织进入精细化管理阶段后，各个部门、各个岗位的工作更加专业化，跨部门、跨组织的工作时常出现，为完成某一跨部门任务而组建的虚拟团队大量存在，工作人员往往同时兼具多种角色。此时，以提升团队协作能力为主要应用目标的协同软件，成为在管理制度众多、管理层级较长、职责角色复杂的组织中，恢复其活力的效工具。
以“产品竞争力第一”的软件为例，采用协同软件之后，有助于组织恢复活力，组织即有精细化阶段的规范化、专业化管理水准，又具有创业阶段的管理特性，最高管理者可以指挥和调度整个组织各个运营环节。 （图片） 扁平化管理需要协同化IT系统
大部分企业都是金字塔式的科层结构，例如IBM在管理变革前有18个管理层级，最高决策者的决策要通过18个层级层层下达到基层，同样基层的工作反馈也要历经漫长的管理层级才能到达决策层。
大量的管理中间层，不仅占有了组织成本，而且削弱了组织效率，和衰减了组织的信息传导，因此扁平化管理势在必行。美国管理学家德鲁克曾经以乐团的例子，来说明组织的扁平化管理。他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官（乐队指挥）一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。
20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮提出BPM（业务流程管理，Business Process Management）思想，其中BPR（业务流程再造，Business Process Reengineering）是主要手段。BPR的主要模式是，以业务流程为中心建立扁平化管理体系，打破金字塔状的组织结构，以实现组织各级成员的有效沟通，使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。
扁平化组织建立后，决策层和操作层之间的中间管理层级很少，组织最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高组织的效率。扁平化理论用于文件传阅处理，便可以看出扁平化管理的好处。在传统的企业管理模式下，一份报告从拟稿、送审到批复，董事长、总经理、副总经理和总工程师、总会计师和总经济师，都要“圈阅”一遍。这种十几年来不变更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看完了传给另一个再看。这一审批模式运转周期较长，一旦等待到决策完成，解决问题的机遇已经完全丧失。扁平化管理在文件传阅中的运用，可以通过网上传递的形式出现，原来的串联电路模式则改变成了并联电路模式，文件的传阅处理在各位领导之间可以在网上同步进行，文件传递处理速度大大加快，节约了时间成本，极大地提高了工作效率。
除了行政公文以外，扁平化管理广泛地应用于市场营销、技术服务、财务管理各个领域，从借款报销、合同审批，到物流采购申请审阅等等，都可以通过扁平化组织模式完成。协达协同软件借助互联网等IT系统，构建网络虚拟办公场所，使底层操作者可以快速与高层决策者沟通信息，协同软件中的核心功能业务流程管理，其组织权限和职责定义，使得这种沟通变得规范化并且可控。
以人为本、赢在执行，协同管理的思想核心
传统的管理思想和管理理论，聚焦在业务的管理上，例如采购、销售、库存、财务等等，即管“事”。事实上，所有的管理事件都需要人去执行，因此管“人”才是管事的根本。以人为本的管理，并不是传统意义上的人员档案、绩效考评等人力资源管理，而是管理人在组织中的行为，主要包括了三个方面：业务处理的职责权限、管理制度的遵从度、自觉自发工作的主观能动性。
从组织行为学 （organizational behavioral science） 的思想出发，组织的管理行为和业务行为，都需要建立一定的秩序和规律，以便于管理和业务的有序推进。秩序和规律的建立，主要依赖于管理制度建立、企业文化建设，以及制度和文化体系的执行，而这个执行的主体就是“人”。
当前，许多管理学派与新兴的计算机技术紧密相关，包括：沟通信息中心学派、数学模型学派、管理过程学派、社会合作学派、决策理论学派。许多流行的管理软件，都融合了新兴的现代管理理论，以前在管理软件中得到最为广泛应用的是“决策理论”，ERP （企业资源计划，Enterprise Resource Planning）和BI（商业智能，Business Intelligence）等管理软件，都是以此为理论基础。DSS（决策支持系统，Decision Support System）的概念提出20多年来，是管理软件发展最为迅速的时期，这期间以辅助计划和决策为主要应用价值的ERP，完成了从概念推广到应用普及的历史使命。
ERP是典型的管“事”的软件，以提供准确及时的计划、统计、分析等功能，辅助管理者对“事”的正确决策，以提升应用单位的战略决策管理能力，对增强应用单位的竞争力具有不可取代的应用价值。但是，随着信息技术的发展与普及，提供准确的决策已经变得并不困难，决策力难以成为核心竞争力，而如何管好“人”以提升“执行力”，逐步成为管理者关注的焦点。管理学家保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中写到：没有执行力，就没有竞争力！
可见，协同管理抓住了企业组织生命周期中的核心，能帮助企业实现扁平化管理，有效提升企业管理执行力，从而增强企业核心竞争力。即便是遇到经济不景气的时期，协同软件也可以帮助企业积极应对组织中的核心危机，从而转为为机，迎来经济复苏的春潮。
4/23/2009
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