走在乐与痛的边缘
在中国，真正能够跨过20年大槛的企业并不是很多，20年的中国企业都不容易。每天我都在想今天这个企业还活着，明天还能不能活下去？作为IT企业，在高速技术变革的过程中，因为一种新技术的面世，跟不上的公司往往会迅速陷入非常艰难的境地，正如比尔盖茨所担忧的：我们离死亡只有18个月，甚至更短。
神州数码2001年分拆上市，诞生至今已有3年了，跟历史积淀深厚的企业相比还很年轻。我们能不能坚持20年，我们也不敢说。我和我的同事们所面对的，就是明天能否活下去，能否在自己的领域里保持持续的竞争优势。
张醒生(亚信科技牗中国牘有限公司总裁)：最新统计，中国的企业平均寿命7.2年，在7.2年中有人走过了10年，有人走过了20年，这就说明这些公司都经历了成长中非常关键的时期，成长中的快乐享受到了，成长中的痛苦也都体会到了。
去年我个人投身亚信以来，到现在为止碰到的都是成长中的苦恼。股东投资上市公司，他期望我们能够提供更多的回报，带来更多的增长点。为了寻找机会，上司公司就得面对各种诱惑，其中很多是美丽的陷阱。一年来，我最大的感触就是如何找到那个新的增长点。
活下去
今天很多中国企业的未来战略里，都有一个目标：“到XX年要成为世界XX强”。且问一句，你怎么知道XX年后XX强的营业收入是多少、盈利是多少？这本身动态变化的概念，又从何预测？我相信，走到今天的每位企业家都有很多感触。但有没有静下心来反思一下，你的公司活了10年、20年，有多少是自己做出来的，有多少是市场给你的？
我自己亲历过西方的商业运作，评估一家公司是否优秀，不是单单看你的增长率是多少，而是你的企业在全球或者某个地区的竞争力如何。
为什么绝大部分成功的企业都会最终走向衰落和灭亡？一个企业家怎么超越自己，怎么把企业延续下去？这是同一个问题的两个探讨方向。
其一，企业战略最重要的是差异化和前瞻性，从这个角度来看，任何一个企业要成功必然意味着与众不同。任何一位企业家要成功，必然意味着特立独行。从企业角度来说，真理永远掌握在少数人手里。
其二，经验主义的制约。未来总是不可预测的。大部分企业家做企业更多地借鉴经验，不管自觉还是不自觉，很容易惯性地往下走。企业家一定要摆脱经验主义的制约，善于花时间去思考、去学习，形成一些规律性的思维方式，这有助于企业家面对新情况时做出正确的决策。
与国际水准的差距
何经华：管理的规范体现在一个企业从总裁到员工，大家使用共同的语言、执行共同的运作标准、认可共同的衡量标准。在这点上，中国企业要走的路还很长。
中国的管理者在执行时很有想法、很会变通，西方企业的管理者在执行时就一板一眼。企业没有很强的执行力，哪怕是一个出色的策略，也不能发挥作用。规范的管理和执行的有效性。如果我们能够把这两个做到，哪怕只做到一个方面，卖矿泉都可以做得很出色。
张醒生：适应未来生存的企业不一定要强调数字化，但规范和标准少不了。我从原先的国有企业进入外企，被规范了12年，现在又回到中国本土企业，感觉到中国企业很努力引入、移植国外先进理念和管理思想，最近这些年速度明显加快了。但我每次从国外回来，在北京开车上路的时候，还是老大的不适应，为什么？因为在国外非常规范，大家都遵守驾驶规则；但在中国如果照章办事就不太灵，别的车子窜来窜去，不灵活应变就很可能出事故。国外先进的管理理论绝对不能够少，但是执行上还是要考虑中国本土的特色。
中国式的管理很可能会形成自己独特的路子，这需要融纳百家之长。
曾鸣：中国企业越往下走会越感觉到赶超的难度，因为企业的成功不仅在于个人的成功，也在于社会环境的成功和体制的成功。我在美国打工的时候，再小的小孩都会给你一块钱的小费，在商业文化熏陶下，这种从小的培养是潜移默化的。我们在整体商业氛围、体制上的突破，还是个未知之数。
12/2/2004
|
