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啤酒厂生产管理综述
一、有效管理两大特点
1.连续性
应注意管理的连续性,避免朝令夕改。让管理成为日常行为,而不是应急。
2.及时性
管理的目的就是对既定的各项规则进行时时监控。
问题总是存在的,而管理就是要将问题扼杀在萌芽状态。发现问题,立即解决;发现不当行为,立即处理。如此,员工才能遵守公司的制度,管理人员才不会松懈。
二、人员管理的三个原则
1.立信
人无信不立,企业也是一样。只有企业兑现了给予员工的承诺,员工才会努力地以工作业绩回报企业。
2.让每个人都熟悉规则
择善而赏,择恶而罚;一视同仁,公平竞争;一切管理行为有法可依,有制度可循;能及时处理问题。
3.管理应遵循循序渐进的原则
治大国如烹小鲜,措施缓慢推出,执行雷厉风行,让员工有心理适应过程。
给员工以希望,但不一定是金钱上的,有希望才有追求,才有动力,才能发展。
三、执行力
执行力是一切管理措施最终能否落实,变成实际效益的关键。
1.可执行性
在制定行为规范及操作守则时,要根据实际情况而定,考虑员工是否能够接受,不可盲目提高要求。
2.及时检查
及时检查验收,才能让执行者保持警惕,养成良好的习惯。
四、发展
发展是人员前进的动力。
1.各级管理人员都应该用发展的眼光看问题。
工厂负责人、部门负责人应正确引导基层管理人员。
此外,所有管理措施都需要考虑短期和长期的影响。要使管理成为常态,必须考虑今后的变化及对今后的影响。
2.后备力量的发展
建立见习官制度,各级管理层之下都应该有备选人才。例如区域经理职位,应该在向区域经理汇报的主管中指定一到两位见习区域经理,日常工作不变,待遇也可不提高,但是,要对其进行区域经理职责的培训,同时,当区域经理提升或离职时,必须从见习官中提拔。
这样能达到三个目的:
(1)随时有人能够顶替区域经理的工作。由于对区域经理是个压力,因此,其势必不敢懈怠。
(2)可避免后继无人的迥境。
(3)给予下属前进的动力。
3.管理后备人员的选拔与任用
(1)不拘一格选人才。
(2)公平、公开、公正,不以学历论高低。
(3)尽量避免跨行提拔。
(4)注重实际,不可纸上谈兵,照书本推行。
五、标准化操作(SOP)
工作要有准则,应避免因换人而出现不同的结果。
1.SOP的主要内容
(1)执行该操作必须遵守的安全守则。
(2)流程图。
(3)操作步骤。
(4)对于关键步骤的说明(为什么如此执行)。
(5)经常容易犯的错误及避免错误的方法。
(6)涉及到自动控制程序的说明(完全清楚的解释程序运行的原理)。
(7)文字说明所涉及的设备名称、编号,需要与现场设备对应(应具体到每个阀门编号,疑难地方应说明其位置),文字不能描述的,可用照片、图示等表达。
(8)其他常见问题的处理方法。
2.SOP撰写的基本原则
(1)简单、易懂(新手可照章执行)
(2)篇幅不可过大,执行部分在前,理论部分在后(保证能够快速阅读)。
3.SOP是考核员工的基本依据
一旦出现问题,首先应审计操作程序是否按照SOP执行。
如果员工按照SOP执行仍会出错,说明程序不完善,需要立即修改,但不能处罚员工。
如果是因为员工违反了SOP,处罚的同时,还要了解员工违法操作程序的真正原因,是否是因为操作程序太复杂以致不能执行。如果是,则需要反省程序。
如果员工违反程序犯错之后提出异议,就要问他之前为什么没有提出来(如果这是一个经常进行的操作),以此鞭策大家在认为程序有问题的时候及时提出。
当客观条件发生变化时,原来的SOP可能会不适用。而程序制定者或是主管远没有操作工熟悉工作条件的变化。
4.SOP不可过细,以至于无法执行;相反,也不可太粗。
不同的人有不同的理解,做出来的效果也相差很大。当客观条件发生变化时,必须审计修改与之相关的SOP。
SOP应当由资深的操作工按照规定的格式撰写,并由其他相关使用者与主管一起讨论通过。
此外,定期回顾SOP,保证与生产相适应。
六、关于会议
1.日常会议的组成
(1)以前的工作总结(安全、质量、成本等)。
(2)今后的工作计划。
(3)对于已汇报的问题的处理,以及以前问题的解决进度。
每一位与会者都应有他的汇报或跟踪项目,都应发言。如果与会者在整个会议期间没有讲一句话,就说明这人不需要参加会议。毕竟,会议须讲求效率。
2.日常会议的议题应当固定
如果会议议题经常改变,汇报的内容经常改变,说明会议主持者自己都没有一个明确的管理方向,思维混乱,会导致基层管理者不知道老板需要什么结果。
例如,某些领导希望听到员工对公司的看法如何,就号召主管们每周去找员工谈话,会上因为时间有限,就只让主管汇报这方面的内容,连生产质量、效率等最基本的议题都不问了。这样的会议,不开也罢。
3.会议主持者对会议节奏的控制,能体现出一个优秀经理的管理水平。
需要提及的是,会议不是争执吵架的地方,应在尽可能短的时间内解决尽可能多的问题。
七、安全管理
1. 安全需要投入,包括劳保用品、安全设施。
安全程序需要完善,需要时时审计,管理措施要得当,以保证安全规则执行到位。
对于新建工厂来说,随着设备一起安装的安全设施尤为重要,因为在运行后再增加安全设施,成本要高出许多,而在设备厂家安装时提出,有时是免费的。
对于旧厂,增加一些感应、安全开关、工作平台等,尽管会付出一些成本,但比起安全事故甚至死亡事故来说,是微不足道的。
2.培养员工的安全意识,及时解决员工提出的安全隐患,否则,时间一长,安全意识就会淡漠,甚至可能引发事故。
如果因特殊原因确实不能解决,必须有答复或是其他解决办法。
3.应保证安全体系长期正常运转。
安全应当引起每一位管理人员的重视,尽管没有直接的回报,但出问题的后果是相当严重的。
八、质量管理
1.产品质量取决于原材料质量的稳定,操作稳定性,操作是否规范,是否按照SOP执行,工艺技术是否合理以及能够接受的成本。
2.质量标准
标准是否脱离实际,不可因时、因人而有不同标准,或是明知有标准而不执行,流于形式。
标准制定后,就按标准执行,不应当由个人说了算。当然,凡事无绝对,难免有标准覆盖不到的地方,但若发现漏洞,应及时有标准跟进。
质量与效率、成本冲突的地方,应该以质量为先。
从经济上来说,当质量能够取得的效益已经低于需要付出的成本,或实际情况已不能达到质量要求时,可以降低质量,但前提是必须改变控制标准。
质量标准指导实际生产的同时,也让所有的质量标准都能够与实际情况相适应。通常情况下,我们总是会找到相应的、合适的质量标准,那么,质量控制系统才是有效的。
3.责权分明
某些检查项目如果实在需要生产人员做,在非人为因素造成的情况下,后果不应由生产人员承担(比如额外的加班),这样容易造成隐瞒问题。
此外,质检部门应对自己有责任检查的项目负有与生产部门同等的责任,杜绝官僚作风。
九、绩效管理
1.目前,有些企业为了保证自己的利润,付给员工(尤其是一线员工)的工资较低。但企业应该充分利用付出去的工资,来调动员工的积极性。即便工资再低,也要将其分成两部分:一部分为基本工资;一部分为绩效工资。
2.考核不能脱离安全、质量、效率、成本四个基本面。
如果考核的结果不能与之对应,这样的考核是没有意义的。
正确恰当的考核制度既能引导班组的管理行为,也能体现公平,调动员工积极性。因此,制定考核目标应切合实际,过高的目标不能达到或是只能收一时之效,不可能长久,甚至会直接或间接地降低其他方面的执行水平。
制定考核方案的关键是量化。因为量化的考核指标才具有执行性,才能为执行者所理解。
所有的晋升、降职等一定要与绩效挂钩,以彰公平。
十、生产成本管理
企业经营活动的最终目的,就是赚取利润,然后再发展。对于生产工厂来说,成本的管理最能做出成绩的,就是节流。
1.工艺是否合理
天底下没有尽善尽美的工艺,因此,制定者与使用者都需要思考如何改进的问题。
2.降低能源消耗
能源消耗主要是水、电、汽。而能源消耗的高低,取决于员工是否有良好的操作习惯(尤其是关于能源控制)。而操作习惯,又取决于记录表是否合理,记录是否真实,管理人员是否在检查员工的行为及记录,发现问题是否及时指正,什么时候、什么设备、什么介质应该运行或是停止,都应有详细的规定。仅靠员工的自觉是不够的。
应提高生产资料利用率,降低损耗,对生产线物料的使用记录必须十分详细,对于异常损耗要及时查找原因。
损耗可按班次/批次/月/季度来监管控制。同时,还应不断寻找新的、更便宜的生产材料。
建立鼓励员工提出节约成本建议的机制。对于员工提出降低成本的建议,管理人员有责任审核、评估,并予以答复。
对于采用并取得了效益的建议,应按照一定比例予以奖励。集思广益,会有意想不到的收获。但不能一味地降成本,在与安全、质量要求的标准发生冲突时,应首先考虑安全和质量。
3.效率考核的合理制定
值得讨论的是,如何让生产人员既尽最大努力以最高效率方式生产,又不用担心当年的高效是否会成为次年的硬指标而选择控制效率,以致给企业造成无形的损失。
这需要企业负责人在考虑高效率生产的同时,还必须考虑员工是否会作出损害质量的行为。
十一、维修管理
1.重视维修PM(预修),保证设备良性运行的基础。
维修的日常工作不仅仅包括应急维修,要想维修水平上档次,必须重视PM。
应建立完整的维修PM系统及适当的考核方式,因为良好的PM有时比应急维修更重要。
只有防患于未然,才能变被动为主动,才能从无休止的应急中解脱出来。
遗憾的是,现在很多工厂为了节省费用,都采取坏了再修的策略,得不偿失!表面上看是节省了费用,但实际上,对生产效率质量等造成的影响远远不是节省那点费用而能弥补的。
2.生产线对维修进行考核。
笔者曾亲眼见过一个管理失败的例子:维修与生产在同一个部门,但生产对维修却没有约束权。维修和生产主管分别向上汇报。
生产线主管没有权力安排维修的工作,不能参与对维修人员的考核。造成的后果是:维修主管会在每年的考核前征询生产线主管的意见,并要求生产线主管给维修人员打分。但打分的结果就是一年一次,生产将意见反馈过去,却不知道对相关人员到底有没有影响。
平时,反馈维修人员的不当行为、态度问题、维修效果差等,到维修主管处就成泥牛入海。如果投诉,就会遭至维修主管的抱怨,指责生产人员不应该暴露问题,可以在地下沟通。而地下沟通往往是没有结果的。
维修主管也想了很多办法,譬如将维修人员按机台划分责任区,结果,生产设备一有问题,当班的都认为不是自己的责任区,都不维修,让设备带病作业,直到设备垮掉,或是应付了事。而且由于人员经常变动,到后来,根本就搞不清楚究竟哪里是谁的责任区,结果大家都不管了。
尽管维修也考核设备效率,但通常,维修统计的设备效率与生产实际运行效率相去甚远,失去了考核的意义。最终的结果就是设备运行状况越来越差,生产与维修的矛盾也越来越大,自然就不会有什么好的生产效率。
3.解决办法
(1)让生产主管也对自己区域的设备负责,让维修人员也对生产线运行效率负责。
维修的日常PM计划及停产大修仍由维修安排,但维修班长需要向生产主管汇报,并由生产主管承担一部分比例的考核。由于生产主管是最关心、最了解自己区域设备状况的,因此,可以在一起讨论,提出维修计划,保障区域设备长期稳定运转。
(2)赋予生产线主管管理维修人员权力,增加生产线主管对设备状况的责任。
(3)生产主管将维修人员视为自己的员工,将生产线运行的最终效果视为生产和维修的共同目标。
总之,现代啤酒生产企业管理,有其不同于其他企业管理的鲜明特点,没有完全固定的模式,需要在实践中结合现代企业管理方法不断创新,以寻求更高效的管理方式,使企业产品质量稳步提高。 4/8/2009


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