“我们的工作就是创造变化。”自从我作为一名职业的咨询顾问工作的第一天，这就是一个清晰阐明的目标。感谢来自不同国家的优秀的同事们，他们给我树立了很好的榜样，一个优秀的咨询顾问能够为客户创造变化。这 也是现在我带领着我的团队每天在做的事情。但是，如何评估这些变化？多少变化是足够的？对于客户关系管理的实施来说，哪些才是预期的变化？
相信我，自从1999年，我开始在中国企业中进行CRM实践以来，我一直在考虑如何带来惊人的变化。我的第一想法是从战略开始，这是所有的MBA课程都会教给学员的。CRM是一项管理变革，技术手段仅仅是其中的一部分或是实现的工具。公司的领导人需要建立一个“以客户为中心的组织”来为CRM技术手段奠定基础。一旦树立了“客户策略”，我们就能够把变化推进到重新划分组织机构，然后重建流程。只有这些都具备了之后，CRM技术工具才能够把360度的客户体验在e-时代的美妙作用展现出来。
事实是这种理论上的变革顺序是注定要失败的。让我们从这样一个故事开始吧：在12年中一家计算机制造商依靠发展和培训了逾万的代理成为了中国的成功企业。每个月，它可以售出218,000台电脑给家用客户，这大约占市场份额的30.2%。既然代理商是最后的“客户接触点”，这意味着这家制造商不可能获得这每月递增的218,000客户名单和地址。也就没有（或者只有太多的）客户来管理。好吧。在研究了戴尔的案例之后，聪明的你做了一个50页的幻灯片来说明“以客户为中心”的战略，企图向该企业的决策人推荐直销的商业模型，这就是你的CRM改变的第一步骤。开始讲演5分钟后，你听到：“请证明你的模型是可行的，然后再来。”好吧，让我们来算算账。这个时候你发现，即便只是在纸面上，你需要制定无数的假设条件来让这个“直销模式”真正可以运转起来。你不知道那些代理们如果听到了你的想法会做何种反应。当你在制定超过百人的在线电话销售人员的培训计划的时候，你被问到，该企业的竞争对手们会如何做。即使大部分的听众都喜欢那个戴尔的故事，在你内心深处，你已明白这种“战略调整的努力”最多能成为一场MBA的小组讨论，而且，你的得分不高。
不是所有的公司都需要这样剧烈的战略调整才能开始CRM，你可能会这么想。对，那么这个案例是怎样的呢？中国电信，一个国有企业的庞然大物，已经做出了很大的努力来适应市场的变化。客户资料和个性化的服务信息已经得到了高层和中层管理者的重视。祝贺你！你不需要担心战略的部分了。很好的开端。现在你发现由于长期的垄断，该公司的销售人员几乎只是坐等客户的电话打进。而且，整个公司只有10个销售人员，这是因为很长时间以来他们不需要考虑如何吸引正确的客户。重建销售团队，培训他们更加主动。一切看起来都很合乎情理，直至，三个月之后，你发现整个销售小组仍然没有到岗。结构性的调整从来都不容易做到。
我知道这听起来都有些令人泄气。我之所以要分享这些，是因为我不想看到其他人再重复这些错误。客户关系管理是一个好的理念。在中国没有人预测到它的推广如此之快。ERP和CRM是IT媒体上被重复最多的两个缩写词。CRM是被需要的。就是要实现它看起来有些困难。我对这一两难问题的回答是：变化是可以创造出来的，不过不是巨变，而是一点一点的渐变。上述案例皆是我为了获得这个答案所经历的教训。
不要从一个全新的战略或者不一样的组织结构图开始。从那些与客户最相关的流程开始。不要从大处开始，从那些可以获得“快速赢分”的细节开始。不要从那些与所有部门相关的庞大计划开始，从一个看起来可能较小，但范围清晰界定了的项目开始。这里是一些例子。
在网通，TurboCRM的实施小组在进行最初的CRM改进时将关注点放在了对大客户的销售自动化过程中，而不是对成千上万的IP电话卡客户进行分析。经过针对大客户的流程设计，从潜在客户中寻找最有可能的大客户，然后是全套的联络过程直至消费协议的签署，然后保证大客户可以得到“首问负责制”的超级服务。如果实际的应收款数字发生变化，任何的非预期的消费行为变化都会被捕捉到。最重要的客户关系的确改进了，其结果可以被量化：增加的潜在客户数；新增的大客户数量，销售预测和流失率。可能有人会说这仅仅是一个点对点的CRM解决方案，而不是一个整合的一揽子计划，不过，嘿，这是一个每天都可以工作而且每时每刻在创造真实结果的系统。还有比展示一个真实的示范案例更鼓舞人心的吗？从另一个方面来说，在超过30个省份复制这样的一个经过检验的解决方案，这个决定比起要开始一个全套“客户中心”的战略设计要简单的多，而如果这样的拷贝成功的话，这就远远不只是一个点对点解决方案了。
在清华同方，对CRM项目的最终期望是为其22个事业部创建一个整合的数据库以便内部资源的共享。在这里，我们还是没有从一个庞大的客户家指定一伙数据挖掘开始。我们是从来个事业部的客户数据信息收集开始。然后八位项目成为开始他们艰苦但是卓有成效的国作，在其他的20个事业部分发标准的数据收集离别，为填写这些信息设定时间。在六个月里，我们获得了客户、渠道和合同的第一手资料。在该公司第一次我们可以坐下来，从数据中进行分析有哪些资源可以共享，多少重复的工作可以被减轻。在项目完成的时候，管理团队可以有一个完整的销售漏斗总览，并可以了解到每个细节。剩下的改变就变得简单直接了。数据收集成为推动流程重组的重要方面因为可被表现的数据是CRM能够带来价值的最好证明。
现在我们回过来看看CRM的冰山。我同意对一个企业来说，尤其是那些运转得还不错的企业，要成为一个“以客户为中心”的组织，从战略决策到数据准备，要带来变化是不容易的，要持续变化更是困难。“冰山”的任何一层都可能成为很大的障碍，并使整个小组感觉受挫。要么是整个项目成为徒劳，要么就是让梦想成真的过程变得令人怀疑。当你看起来是在用一根蜡烛来荣华整个冰山的时候，可以问问你自己：如果我们不从大处开始会怎么样？相应的，我们可以从简单的数据收集和岩石你所获得的资料开始。
部分的流程改变也可以是一个好的开始。着重于提升对大客户的服务或者更好地受到应收账款。这样做，就好像在冰山上开辟出了一些小洞，通常，当球开始滚动的时候，你会发现你和你的小组已经获得了足够的信任来进行战略性的部分调整，因为此时这看起来比较合理和实际了。我们的经验是在一个企业开始运行系统的6个月之后，他们会希望看到还有它还能带来什么其它的变化。这可能是你开始进行持续改进的演示的最佳时机，这也许就会包括战略性改变。
船长曾经说过，当冰山上出现小洞的时候，他们就会成为“小太阳”，冰山融化的速度往往会超过想象。这条经验并不仅仅适用于航海。
12/1/2004
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