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摘要：物流企业内部核心竞争力的培育与提升，有利于物流企业资源的整合，是企业在竞争越来越激烈的市场中致胜的秘密武器。论文从核心竞争力内涵分析入手，对物流企业核心竞争力及物流企业资源整合进行探讨，并对基于核心竞争力的物流企业资源整合的整个过程进行了深入分析和研究，以求为我国物流企业构筑起动态竞争优势，打造常青企业提供一定的理论依据。
关键词：核心竞争力；物流；资源整合
为了在竞争越来越激烈的市场中持续制胜，企业就要在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面比竞争对手做得更强更好。那么，怎样才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的持续发展。
1 核心竞争力分析
1.1 核心竞争力的内涵
“核心竞争力”这一术语出现于1990年。著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
1.2 核心竞争力的特征
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
（1）用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值提升是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（2）延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。
（3）独特性。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业带来较大的和持续的竞争优势。 （图片） 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式、特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”
（4）动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
1.3 核心竞争力的形成和提升
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”
2 物流企业核心竞争力
近些年来，越来越多的人开始运用核心竞争力来评价一个物流企业的运作水平和保障能力。物流企业的核心竞争力具有企业核心竞争力的基本特征，但对实际的企业而言，确实很难评价一个物流企业与别的企业相比有更优的核心竞争能力。为进一步界定物流企业的核心竞争力的内涵和表现，形成规范化和统一化是有必要的，只有这样，物流企业核心竞争力才不会是一句空话和口号，才能真正的为物流企业带来理念和运作上的深刻变革，才能使企业在竞争中占有一席之地。
根据一些研究和专家的观点，以及现代社会发展的趋势和客户需求，物流企业核心竞争力主要体现在三个方面，具体见图1。
3 物流企业资源整合分析
3.1 物流资源整合的内涵
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1>2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合就是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
物流资源整合是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动；然而，在实际的生产活动中，这些活动却是分开来进行管理的。由于社会生产力的高度发展，社会分工越来越细，事物之间的联系也越来越密切。综合化、整体化的特点日益突出。
物流本身是一个包含整体观念的概念。物流是物质从生产者到消费者这一过程的“结构”，物流是这些相关活动的集成。包装、保管、运输、仓储等都只是该“结构”的构成要素。因此，整合物流资源是物流的内涵所决定的。整合、优化是物流管理永远的主题。
3.2物流资源整合的目标
我国在发展现代物流中存在着一些误区和一些比较大的问题，其中最大的问题就是有很多人还没有真正理解现代物流。一提到现代物流，首先想到的是要建设大型的物流经济园区，但是规划之后，大部分依然还是在做传统的仓储和运输业务，理解成完全靠现代化机械来运作的东西。要进行物流资源整合，首先要提高认识，才能明确物流资源整合具体要做的任务。
我们国家现有的物流资源已经很丰富，也可以说我国发展现代物流的基础设施已经基本完备。第一，我国已经有了一大批传统的仓库，这些仓库面积甚至已经超过了我们对仓储的需求量，目前还有大量的闲置。第二，这些年来，我国各种运力的发展速度惊人，包括铁路、公路、机场、港口，以及管道运输在内的物流基础设施速度很快。第三，我国的物流设备设施这些年来发展的也非常快，集装箱运输已经成为被普遍采用的一种现代运输工具，激光导引车、立体化仓库、自动化装卸的机械设备在我国也得到了普遍采用。第四，近几年来，我国对信息化投入的力度也相当大，除了在供应链体系方面的信息化改造外，企业和物流流程的信息化改造也已经广泛地开展起来。
可以看出，我国已具备现代物流的基础条件，而现在主要问题就是如何把已有的存量资源进行有效配置，如何使资源在整合的过程中形成一个运转迅速的供应链体系，进而形成一个系统，形成一种快速的流程，来提升物流企业的竞争力。
（1）多环节活动。传统的物流企业根据业务分为水上运输企业﹑空运企业﹑储运企业和基于管理的物流企业。在整个物流系统中，这些企业基本上只提供单一环节的服务，或涉足的环节较少。随着竞争的加剧，市场分工更加明细，大量的制造企业把更多的资源用于增强其自身的核心业务，而要求其物流提供商能够提供有效的一体化综合物流服务。综合物流业务的开展需要实现海陆空等各种运输方式的一体化和各种物流功能的一体化，这就要求物流企业进入物流系统的多个环节和领域。
（2）规模效益。一方面，物流业务需要使用专门的物流设备及快捷的信息系统，这就需要很高的固定资金投入，并导致固定成本中占很大比例。所以，只有随着规模的扩大，物流平均成本才会呈现出下降的趋势，具有规模经济性，达到盈利目的，保证物流企业的生存。
另一方面，物流业务范围一般涉足全国甚至国际市场，要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每笔业务的收取﹑存储﹑分拣﹑运输和递送工作。
（3）网络化。提高物流效率的最重要条件是构建现代化的物流网络体系，包括物流设施网络﹑信息网络和业务经营网络。在物流企业的兼并整合中，经营网络往往被视为最有效的优势资源。有关资料表明，全世界跨国公司控制了世界生产的50%，贸易量的60%~70%，对外直接投资的90%。跨国公司为了实现竞争优势和全球范围内优化配置资源，要求物流提供商也能提供网络化﹑国际化服务。
4 基于核心竞争力的物流企业资源整合的具体过程
基于核心竞争能力的物流企业资源整合具体过程，首先应认清物流企业核心竞争能力的类型和表现，在此基础上进行基于核心竞争能力的物流企业客户市场细分，同时，必须进行各种地对空和资源（如仓储资源、运力资源和人力资源等）整合和物流企业客户信息综合模型的建立与完善，依据系统优化和供应链管理的思想方法，采用各种客户资源整合的方法，对客户资源进行持续的整合，从而实现规模化、集约化和个性化的客户服务。下面将逐一进行讨论。
物流企业核心竞争能力的识别是一个具体的过程。
第一步：企业现有资源分析
企业现有的资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中，有形资源包括企业拥有的运输资源（如车辆和车队等），仓储资源（如库房等）、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形的资源包括企业的组织资源（企业的内部组织结构）、技术资源（如关键的物流信息技术）、人力资源（如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等）、形象资源（如企业在客户及社会中的相关形象）和企业文化（如宗旨、理念和价值观）等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底，从而为识别核心竞争能力打下基础。
第二步：物流企业价值链分析
价值链是识别企业和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争能力的基本导向，它把企业经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说，基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作（如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务）、物流的售后服务（如客户回访等）等。支持性作业包括一般的基础管理（如行政管理、财务管理、对外公共关系管理）、人力资源管理、采购管理（企业必要的外购资源的采购）等。在审查价值链的各项构成中，必须将企业与竞争对手进行比较，并可以采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
第三步：物流企业经营环境分析
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析，宏观环境将对企业发展的战略趋势有重大的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行研究。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用，决定了行业的竞争性质和程度。
第四步：物流企业SWOT分析
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁，进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营，是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌的、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
第五步：找出关键的成功因素——企业核心竞争能力
通过以上的分析，可以找出物流企业的成功的因素，分析当前的因素是职能性质的，还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为，人有横跨企业整体的成功因素差有可能成为企业的核心竞争能力。接着应该分析这些成功的因素与我们竞争者相比有没有优势而言，如果没有优势是不可能成为核心竞争能力的。然后应该分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场，能不能给客户带来价值。最后应该探讨这些成功因素在现在及其未来的环境下能否持久，有没有其他原因能够保证其经久不衰。
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1/15/2009
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