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| 从ISO和ERP谁先行说企业实效管理 | |
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案例中准备上马ISO9000和ERP企业所存在的困惑，也是各企业中经常被谈及的话题。笔者从1998年开始在企业从事ISO9000的认证管理工作，经历了ISO9000:1994版本到ISO9000:2000版本转换过程。在2004年开始实施ERP的管理与推广，由于业界对此尚无定论，笔者将根据以往的工作经验对此加以分析。
从二者关系看由于ISO9000族标准是一组在国际上通用的管理标准，标准的系统化程度高，普及和认同面广，适用于提供各种类型产品和服务的组织，也为企业的其他业务管理提供了标准的框架结构，ERP的设计和实施以ISO 9000为指导原则和标准框架，也为ERP实现其功能的标准化和系统化奠定了坚实的基础。一个是以关注顾客为焦点，一个是以效益为焦点。
从案例的角度来讲，使用排除法来确定ISO和ERP谁先行比较合适。
马克的调研发现，企业对待ISO和ERP谁先行的观点上已经形成了三个派别。一种观点是ISO先行；另一种是ERP先行；第三种观点是ISO和ERP并行，同时在一个时间内完成两个项目。而对此种情况，最好的办法是使用排除法来确定究竟应该谁先行：
排除一：营销副总刘辰的观点
理由有以下几个方面：
1、缺乏对ISO9001:2000标准的理解
ISO9001的完整写法是GB/T19001—2000idt ISO9001:2000。
术语中已经说明，这是一个推荐标准，是等同采用的ISO（国际标准化组织简称）。推荐标准不强制使用，不像产品认证，如“CCC”带有强制性，或者“VDE”“TUV”“UL”等产品认证。
此标准在引言部分就作为总则对标准的目的、意义及必要说明的内容作了详解。其中一条就是“由于不同组织的质量管理体系是多种多样的，故本标准无意统一组织质量管理体系的结构，也无意统一组织质量管理体系文件”。
我们可以理解为原来的1994版本质量体系强调的是与标准的相符性。也就是说，无论企业的体系文件如何，你首先应考虑的是你的质量手册、程序文件必须与标准相符，这也是1994版本缺乏适宜性与有效性，缺乏全行业适应性，而2000版本恰恰强调的是适应性与有效性，应该说ISO9000从1987版本到1994版本是建立制造业为主的质量管理体系。从1994版本的20个要素中可以看出其先后顺序：管理职责→质量体系→合同评审→设计控制→文件资料控制→采购→顾客提供产品控制—产品标识和可追溯性—过程控制—检验和试验—检验、测量核试验设备控制—检验和试验状态—不合格品控制—纠正和预防措施、一直到内审、质量记录，统计技术等20个要素，是完全按照制造业流程来设定的一个标准流程。2000版本为了适合各行业以及体系适宜性与有效性，体现为八大质量管理原则而打破原有的要素号，以八大章节号来实施的，使之应用范围更广。强调理解和满足过程，需要从增值的角度来考虑过程以获取过程业绩和有效性的结果。
引用这位副总的话“若先上ERP项目再上ISO项目的话，原先ERP项目讨论的流程不一定与ISO流程相吻合，若有不一致的地方，再返回来修改ERP流程的话，工作量比较大，特别是可能会涉及到二次开发，从而导致项目延期或者成本增加。”按照以上对质量体系的理解这位副总的说法是毫无道理和根据的。
2、缺乏对 ERP流程的理解
ERP虽然现在没有制定出统一的行业标准，但是顾名思义，就是将企业的物力资源→物流，财力资源→资金流，信息资源→信息流，人力资源→人流（人力资源规划、招聘、绩效考核等），这四大资源进行整合，在一定的时间内实现企业资源的最优化配置这一目标为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。
更为形象的比喻是一个家庭主妇接到丈夫电话说要回家招待客人，一个买菜做饭的过程。也是一个定职责、规划流程、商务意向确定、确定意向实施原则和实施计划，到最后进行效益核算分析改进的过程。
所谓的管理无定式，ERP管理标准无固定模式（在ERP标准尚未出台前）。估计这也是目前市场眼花缭乱的ERP产品的一个原因吧。
3、从负责营销工作的自身角度来讲，则更倾向于ISO的认证。
调研情况显示，产品内销占到70%，外销30%，产品客户主要是国内知名行业。营销工作者热衷于将自己公司通过ISO9000体系认证作为推介公司产品赢得客户、市场的一个砝码。其实这种想法早已过时，因为推行ISO标准无非来源于三个推动：一是受益者推动，也就是客户要求的，作为供应商进入客户合格供方的一个主要条件；二是社会推动，包括消费者、政府管理部门认知，你只有通过了此认证才会消费你的产品；三是管理者推动，案例中提到的“同时老板希望通过ISO9000认证使得产品在国际市场上有着更强的竞争力”。应该说，管理者推动是最有效的。既然受益者与社会没有提出来，营销副总还要先行通过ISO会有更大的意义吗？有必要那么迫切吗？更何况现实中ISO9000的运行完全符合标准运行的占多大的比例？2003年《企业管理》第四期高忠民先生写的《拷问ISO9000》虽然不是完全否定ISO9000，但是，文章写了十个拷问内容应该是每个准备认证质量体系的企业或者已经认证完毕的企业值得思索的。实际就是反应了国内企业通过ISO9000运行过程中的一些务虚问题。我们可以引用里面的几个观点：“ISO9000不是高质量的同义词”，“ISO9000使企业的注意力集中在内部的流程而非外在的结果”，“许多人对ISO9000课程及必需制作的各种图表、质量记录只是应付而已”，“ISO9000的注意力放在了最低标准”，“ISO9000并没有要求彻底的组织变革”。“ISO9000并不要求与外界合作伙伴建立全新的关系”，“ISO9000有投人所好、自我吹嘘、讲究速效的嫌疑”，“ISO9000并不要求与外界合作伙伴建立全新的关系”。
因此，建议应该首先排除副总经理刘辰同志的观点。
排除二：总裁华毅的观点
理由有以下几点：
1、从马克的调研情况看，公司存在着“库存数据、在制品数据、采购在途数据不及时和不准确，以致物料控制不严密，采购计划与生产计划不同步和分离编制，缺乏供应链的协调等问题。物料管理不能为生产计划、财务、成本提供准确及时的信息，致使大量原材料库存¡¡”同时也面对着：汽车行业快速灵活、准确地响应订单、提高效率的矛盾。以及面对2000多个品种50%订单需要在原有产品的系列进行设计上的小修改。并不是说ERP完全能解决这些问题，但是可以肯定的是作为制造业面对以上问题大部分是可以通过ERP得到解决和改善的，这些也是一般制造业在企业快速发展时期普遍存在的现状与迫切解决的问题。对于行业来说也是不是问题的问题。对于这种普遍的问题对自己企业来说是一个非常迫切，需要立即解决得问题，应该列入首要的问题，也是除ERP以外其他管理工具在短时间内无法解决的问题。
2、“老板想通过ISO9000认证使得产品在国际上有更强的竞争力”并不是一个现实非常迫切的问题。因为企业的出口占30%，每年的经济增长速度在50%以上，本来就是一个不错的局面了。通过ISO9000不一定会给企业带来更强的竞争力，企业竞争力来自于企业的综合实力，何况ISO9000也并不一定是这个企业的核心竞争力，如果说经济来源完全或者大部分是来自于出口订单，客户必须要求我们通过ISO9000质量体系认证才可以给与合作的话，这倒是首要的问题了。
3、老板应充分考虑到企业的基础管理，人、财、物的实际情况。理想的做法是一个项目组同时完成两个项目，但是现实中实施顾问与项目组的专业化水平与精力达不到要求。ERP软件能否与ISO衔接匹配也是个问题。如果单独成立各自的项目组的话，会出现两套班子，一套人马的矩阵管理弊端。还会出现“手表定律”中一个人在同一个时间段会同时被两个工作目标所困扰，一个人在同一时间内被两个领导同时指挥两件事情的尴尬局面，同时还会出现至少有一个项目失败或者延期的可能。
因此，总裁华毅只能二选一，才能保证项目的成功率。
面对三种选择，负责生产的副总赵育衡的观点在排除了以上两种观点之后，应该说是首选方案。
正如自己的观点一样，“先上ERP再上ISO，因为这样花费的工作量比较小，可以减少很多重复性工作，许多对ERP的支持性制度也可以纳入ISO管理体系中，以ISO标准加以管理。”这句话的意义在于虽然ERP的实施建立在流程的合理化与规范化的基础上的，依靠的是计算机系统的强制性使人们按部就班的、有步骤的、“机械”的操作，强调一环抓一环，所有的信息流有来源依据，但是，ERP流程的弊端就是固化流程长时间得不到改善和优化，或者说优化过程过长，甚至企业没有优化的手段、措施与理念，项目组因为完成了ERP项目有万事大吉之感觉。而ISO9000虽然将标准的东西文件化、强调说到的必须做到，做到的必须记录到，但实际与文件规定由于人的灵活性而偏差。ISO9000毕竟是一个标准体系，是一个有内部审核、管理评审、第二方现场审核、第三方监督审核、复评的一个完善的审核体系。更为主要的是，ISO9000质量管理八大原则之一的“持续改进”就是通过这一系列的运行而使体系日臻完善，把质量目标追求得更高。因此，把ERP的流程不断优化的过程是改进ERP流程升华为最高管理目标的过程，是追求更高效益和效率的过程。如果国际标准化组织或者企业本身把ERP纳入类似质量体系管理之中运行的话，并且通过一系列运行、内审、管理评审和监督审核。相信，ERP的实施效果会更为明显。对ERP的普遍发展，提升，改进是百利无一害的。
综上所述，就案例分析来看，笔者同意生产副总先实施ERP的观点，不仅从大局上，现实中可以解决企业的实际问题，更主要的是为自己负责的生产管理包括成本，现场管理减轻了许多负担。做过ERP项目的都知道ERP受益最大的部门是生产管理部门和财务部门。现实中推行ERP时最大阻力来源的部门也是最后收益最大的部门。
所以，就本案例来讲，无疑是先推行ERP比较合适，但是要结合每个企业的具体情况及管理需求，也不能一概而论。
相比之下，业界经验来看，实施过ISO体系认证的企业在推行ERP的时候要比没有通过ISO体系体系认证的企业的项目成功率要高一些，项目运行难度要低一些。毕竟成功实施ERP的必要条件之一是企业基础管理（标准化、规章制度、定额管理、计量管理、职工教育、信息传递等）相对稳固。这些问题如果通过了ISO9000质量管理体系的话可以得到不少的改善，企业通过了ISO9000质量体系认证的话也可以积累一些项目管理的经验，一些管理手段也可以得到加强。虽然现在ERP市场鱼龙混杂，但是一些知名的ERP供应商为保证项目有一个成功的概率，在选择客户的时候还是非常注重客户是否通过ISO9000等体系认证、各方面管理情况是否到位、决策层的意志力、信心和执行层的执行力是否强大等方面的情况。
另一种情况是ERP和ISO可以互为补充互相促进。已经实施了ERP系统的要推行ISO体系的时候显得既简单又轻松。一方面，ERP系统本身有质量管理模块，并且好多图表的信息整理与信息分析ERP系统已经有现成的，并且数据相对准确。比方说“供应商工作中心不良品分析表”“物料不良原因分析表”及相关的控制图以及质量模块的GB2828-87的抽样原则等都可以避免一些人为的因素来干预，使体系运行的有效性得到了加强。ERP所提供的一些信息资源和相关的模板使ISO质量手册与程序文件中不需要再有更多的篇幅进行赘述。一些质量记录不需要大量的手工记录与采集。更何况诸如神州数码一些知名ERP软件供应商已经提供了融合ERP的一些ISO管理文档，使之办公无纸化、ISO文件电子化、文件管理省时省力，ISO文件记录查询方便化、ISO文件流程控制电子化、流程透明化、质量数据真实化、决策改进信息正确化。
2006年一位资深ISO程序审核员在对我们进行复评审核过程中（2006年我们针对ERP提供的相关单据、图表、在修订ISO程序文件时做了补充修订与引用）当时就发出这样的感慨：“你们通过ERP的实施，质量管理流程更加合理了，质量记录也相对真实了，查阅记录更加方便了，体系的运行相对适宜性与有效性加强了，相得益彰啊，我们这些审核员也需要适应形势发展要求学习掌握ERP操作流程了，否则对我们这些外审员来讲跟不上形势发展，饭碗也是一个问题了。”
总之，无论企业选择哪种管理工具与管理模式，应该从企业实际出发，注重实效管理，解决企业切实需要解决的问题是最为关键和重要的。否则，就会失去管理的属性，也许管理的目标是一致的，但是，管理的效果却大不一样，相反还会形成不必要的内耗。
12/8/2008 | |
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