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| 敏捷组织的跨部门协作之道 | |
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在全球经济快速发展的今天，从现代组织的管理角度来看，随着社会化分工的发展，组织的管理正经历着从组织相对固定的管理向跨组织协同管理、相对集中的管理向松散的协同管理、固定的流程管理向动态流程协同管理的转变。一个业务流程往往是跨组织、跨区域的，一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个组织来共同完成组成。
如何根据外界环境和市场变化的需求，迅速组建动态团队，有效协调、配置内外部资源并打通内外迅速响应？这就需要随需应变组建跨部门、跨区域、动态的项目团队，通过跨部门或跨组织的协作、动态团队的管理来实现组织的敏捷化，为客户创造价值，在留住现有客户并创造更多的客户的同时，也为企业自己创造了价值，以增加持续为客户创造价值的能力。
一个真实的协同
早上9：50，成都
小王，是某软件公司成都研发部门的一名高级程序员。今天，他跟往常一样，从公司的bug维护系统中查看和处理客户bug。他得到由客服部转来的苏州项目实施经理提交的苏州某客户的服务请求。小王与客户直接联系，希望能查明bug产生的环境并回现bug报错信息，未果。小王没有被动等待，他开始找人协助。向研发部经理汇报，同时请求部门经理安排人员协助。
10分钟后，北京
研发部经理批示并指导小王用另一种办法追踪bug原因；同时客服部经理、客服咨询工程师以及苏州的研发经理和测试工程师都加入了进来。
1小时后，北京
客服部经理汇报了与客户沟通和测试及对bug问题根源的可能性分析的情况。
3小时后，成都-北京
小王通报了研发进展和客户反馈，客户实施经理在客户现场对研发提出的解决办法进行现场验证，提出了新的方案。
同日，北京、苏州、成都的多人之间进行了5次信息对称的沟通、分工，确定了承诺客户解决时间，客户实施经理在前线对此全部了然于胸。
3日后，成都
在成都通过研发的努力，完成了解决bug的补丁包，并进行研发内部测试。
4日后，苏州
小王请客户实施经理协助配合在客户实际环境中进行了一次严格的测试，确认无误后将客户系统升级，解决了问题。研发部测试工程师确认客户满意后，此次协同工作结束。
这是一个涉及研发、客服、销售三个部门十几个人的协作，历经5个工作日，跨越了北京、成都、苏州等多个地域，共完成了30多次信息交互，涉及求助、指导、反馈、分析、分工、客户联络、现场验证等业务流程。而整个过程中全部人员了解全部信息并协作。
在这个真实的案例中，有三点值得我们注意：
一是研发部经理、客服部经理、客服咨询工程师以及苏州的研发经理和测试工程师同时加入了对这个bug的追踪、解决过程当中来。
二是所有参与bug解决的人员，对这个问题的缘起、分析、进展等所有信息都了如指掌。
三是这个来自外部客户的bug解决，并没有依照传统解决流程“发现bug-上报bug-研发解决-客户现场验证”这样的解决方式来进行，而是采用了打破常规的跨地域（北京、成都、苏州等三城）、跨部门（研发、客服、销售、实施等四部）的多组织协同方式，来为客户快速解决问题和反馈。
也许有人会问，他们之间打了多少个电话，发了多少个邮件？
其实，他们并不是通过电话、邮件来沟通的。试想下如果是的话，这样横总交叉、错综复杂的沟通要多少个电话和邮件才能解决？更何况是还要保证信息在传递过程中不能衰减失真。
由此，也引出如下四个问题需要大家思考：
一、他们如何沟通的？他们的沟通方式是什么？
二、在跨部门、跨地域的沟通中，如何确保信息的完整性？
三、在快速响应过程中，究竟是由谁来掌控整个流程？是研发副总，还是苏州的实施经理亦或是其他人？
四、如何在快速响应的模式下，打破原有的bug解决流程，建立新的协作流程而又不会出现管理失控？
如果我们能把如上这三个注意点以及四个问题都能弄明白了，这个敏捷组织是如何建立起来的，想必大家也就清楚了。
协同，实现敏捷
在现实中，这起协作是通过用友致远协同OA软件的一条协同信息完成的。
那么，这个协同是怎么实现的呢？让我们回放一下整个协同的过程吧。
程序员小王在收到客服部转来的客户bug处理请求的这个协同时，他发现这个问题是他个人能力范围内无法解决的，他第一时间想到了借助外部资源，于是，他在这个协同的基础上通过“协同工作”的“加签”应用把他的上级领导和其他同事加了进来，同时依据事情的进展情况，不断扩大协作部门和人员。而在这同一个流程中，每个人的处理意见可视，同时流程中的人可以振荡往复的回复意见和沟通。 （图片） （图片） | |
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