海鸿公司是国内一家大型航运企业，从事油轮运输30多年，主要承担内外贸进出口油品运输。从2004年，海鸿也开始建造国内大型油轮，进行油轮的“升级之路”，迈向组建“世界级船队”的第一步。
遭遇“幸福的烦恼”
近些年来，海鸿公司在外部油运市场日趋好转以及员工齐心协力的努力下，获得了快速发展的同时，却发现自己陷入了一个“幸福的烦恼”：一方面，是企业的快速发展，前景一片看好，员工信心十足，享受着发展的乐趣;另一方面，快速发展的海鸿公司内部也呈现一片过于“忙碌”的景象。
公司领导层总感觉到自己的时间不够用，日程安排不过来了，企业信息资源处于“孤岛”状态难于共享，员工也是一番忙碌的景象：有的拿着申请单到处找人签字，有的忙着复印文件下发到各个部门，有的花费了两个小时寻找一份合同样本，有的在拼命回忆上周的交流细节以准备明天的谈判，有的满头大汗的给客户准备邮寄信函……
是什么原因导致这种“幸福的烦恼”出现呢？公司管理层一直在思索，是人手不够吗？可公司人事报告显示，各部门、各岗位都有充足的人才储备，以备企业发展之需。是管理制度问题吗？多年来，公司身处改革前沿阵地——厦门，接受新知识、新的管理方式很快，管理改革也一直在进行过程中，也就是说制度方面问题也不大。就在这个时候，信息部门的一项关于办公自动化系统建设的提议，将使这些困惑可能迎刃而解，海鸿公司管理层意识到了以办公自动化为核心的信息化对企业解决这些问题的作用和价值所在。
实际上，这种情况也存在于大多数发展中的企业。随着企业规模扩大，内部沟通频率相应增多，却越来越不顺畅;企业知识呈几何级上升，却无法以一种方式沉淀下来；多部门、多岗位的协作增多，效率却下降了等等，这些烦恼使发展中的企业感觉自己的工作效率像受到了地球引力一样原地打转飞不上去，成为了公司进一步快速发展的绊脚石。
找到症结，在我的建议下，公司管理层决定对症下药，尽早解决这个困扰企业发展的顽疾，促进企业深化发展。经过慎重考虑和内部调研后，海鸿公司的信息部门开始着手办公自动化系统的建设，重点解决企业发展的瓶颈问题，为企业新一轮新发展奠定坚实的基础。
OA选型启航
海鸿公司的总体目标是快速地建立起一个弹性、灵活、高效的电子化协同办公与知识管理环境，能帮助企业解决业已存在的种种问题，实现“四个自动化”：①实现工作流转的自动化;②信息发布平台的自动化;③内部通讯系统的自动化④实现文件管理的自动化。
于是海鸿OA启航，开始招标选型，成立以张董事长为组长、两位公司副总为副组长、我为常务负责的选型班子。
纲举目张，首先我在选型时制定以下标准是：
软件系统稳定可靠
可以根据需求进行定制功能
品质上乘
有类似的成功应用实例
实施企业具备强大的技术实力和丰富的实施经验
刚开始在选用国内还是国外厂商上，我是倾向于国内厂商的，因为OA并不象ERP那样非常复杂，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端OA软件，海鸿公司以前也有实施一些实施较好的国内内信息化案例。
通过兄弟单位的建议推荐和互联网上搜索OA供应商目录，我有针对性地邀请了一批来自吉林、北京、上海、厦门等地5家专业软件厂商参与应标。
其实2003年起，就有几家OA商与我公司联系OA事宜。其中有一家是通过公司副总关系推荐过来的。
当时，这六家国内OA商技术水平差距不大，各有千秋。我决定进一步对这六家厂商的专业水平、服务能力、成功案例、持续发展实力以及产品先进性、美誉度等因素进行一番“比武招亲”。
正当我准备按“公正、公平、公开”的原则“选型招婿”时，我的原则受到重大的考验，各路说客纷至沓来，走后门、递条子、打招呼一个个过来。我不明白，一条不起眼的招标通知，我竟成了“红人”，令我左右为难。尤其是当时公司主管销售的王副总也对我异常热乎起来，说了我不少好话，也大为赞赏KS软件商，意味深长说：“KS软件在厦门有好多的用户单位，也是我们供应商的合作伙伴，选它没错，再说，这几家软件商技术水平其实大同小异。别担心啊。”
但是由于KS公司的OA结构是C/S，让我有点不看好，我当时比较欣赏北京DJ软件，因为DJ软件是B/C结构，容易安装维护。所以我一直犹豫不决，这一拖竟过去1个多月。
在一次公司高层行政会议上，王副总竟当着张董事长之面批我办事拖拉，和稀泥，影响了信息化进程。
在权威之下，我竟然一时妥协，将就起来，放弃原则，放弃了坚持，一些应有的程序、关口逐渐流于形式。“即然差不多，那就选KS吧。”
然而就因我这妥协、将就，没有把关好，竟犯了一个终生难忘的错，差点被炒了鱿鱼。
从波折到抛锚
平心而论，KS系统运行后，公司公文流转速度的确快了，办公效率也有一定提高。但是随着海鸿的急速发展，应用的不断深入，数据与日俱增，原有KS公司OA系统开始表现出不堪重负、响应速度急剧下降的颓势。主要原因与原购于该OA系统有很大关系。 当时该软件采用的是Client/Server(客户机/服务器)结构，此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上必须安装相应软件。这种结构的程序是针对性项目开发，变更不够灵活，维护和管理的难度较大，不利于定制扩展，使很多改进工作过于依赖开发商，难于在更多的分支机构进行推广应用。其次，该OA系统细节设计不够，流程不合理，兼容度不够，比如在涉及到财务等复杂部门文件和业务流程时，审批繁琐、保密度不够、接合度差等。再者，该软件商由于自身经营问题，企业经营体制突然发生重大改变，使它在全国市场的售后服务难于到位，技术难于及时升级、改进，已远不能满足海鸿的协同管理要求，办公效率受到严重影响。
不到一年，该OA系统反应日渐滞慢，工作效率没升反降，最终导致大部分功能被许多员工弃用，公司OA系统每况愈下。2005年，公司认为长痛不如短痛，决定摒弃原有的OA系统，老OA终于如船触礁抛锚了。
就这样，15万元OA项目就在我眼皮下“放鸽子”，当时我想“完蛋了，老板肯定把我吃掉。准备卷铺盖吧。”
然而事出意料，老板只是淡淡说：“选型失败，有多种原因，不能全怪您。您就将功赎罪，重新再来。这次由您全权负责，谁也不能干涉，我当您后台！”
我很感动，仿遇明君。
再次踏上选型之旅
于是在危然之秋，我再次受命踏上选型之旅，重建办公自动化系统，在全国范围内在重新寻找合作伙伴。
此次只准成功不能失败，我制定非常严密、详细、完整的选型方案与流程。
1、成立选型小组制定选型规划
公司再次成立以张董事长为组长、我为副组长、全权负责人的5人选型小组。我很快进入实质阶段，立即召开选型会议，共同探讨公司基本情况、选型大致步骤，制定公司OA需求分析初稿，并征求应标的软件商意见与他们探讨各种问题。
2、确定选型标准
如今，站在企业和老板的利益立场，我应该考虑哪些问题呢？
作为国内大型的水上油品运输企业之一，海鸿公司对OA产品既应有十分严格的功能、性能评选指标，也有着一些他们自身客观的、特殊的要求，应像选拔体操冠军一样，设置各种的评选指标，通过“过五关，斩六将”的方法，寻找金牌级OA。
第一关：有行业经验吗
公司作为国内大型的水上油品运输企业，在交通运输行业里有着相当的名气，其办公自动化需求和应用特点在行业内是颇有代表性的，而一家有行业经验的软件厂商可以做到在今后的实施过程中更好地准确理解企业需求，可以有效避免理解误差和产生摩擦。因此，我认为，公司首先强调的便是软件供应商必须具有行业经验。
第二关：有集团内的成功客户吗
既便有同行业经验，在我看来还是不够的，行业存在共性需求，但同一个行业不同企业间还是存在有不同的管理模式和企业文化，海鸿作为下属中油集团下一家分公司，拥有自己特色的管理理念、企业文化、价值观念等，因此，选择一家在本集团已经有成功经验的软件厂商无疑会为OA顺利实施提供更为坚实的保障。
第三关：应用调整灵活吗
公司是一个拥有众多职能部门、下属机构众多、办公地点分散的大型企业，管理流程具有相当的复杂性，例如，各种文档管理、表单、流程等相对于中小型企业都要复杂的多，这就要求OA软件必须具有大量可定制的功能，而且面对激烈的竞争环境，企业在发展过程中需要不断地进行调整与变化，这就要求OA软件不但要功能强大而且具备满足个性化需求、灵活调整的特性，必须具有大量可定制的功能。
第四关：有权威认证吗
实施OA承载着公司领导提升公司管理水平，增强企业竞争力的设想，寄托着公司所有员工的热切希望。因此，产品品质是至关重要的一环，产品质量决不能马虎，产品在使用过程中也许因为一个小瑕疵就可能造成决策失误或管理混乱，带给公司巨大的损失。考核产品品质的一个重要标准是看其通过了哪些权威认证，荣获了哪些有价值的荣誉，再定断。
第五：实际效果怎么样
“眼见为实，耳听为虚”。考核产品品质的另一个重要标准是看其实际效果，到该OA商在其它用户单位的实际应用情况进行考察，听取用户单位的实际评价，而这是任何精美资料案例都无法体现的。因此，对于公司可谓慎之又慎的软件选型过程来说，这是最让我重视而且必须走的一步。
3、分析售前方案
软件商售前方案对一个项目的成败关系并不大，但它反映一个软件商的脸面和态度，从中能感觉出软件商是否很重视它这个项目，因此我必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验软件商的精细度。因为看似精美的解决方案有可能是“美丽的谎言”，在没有得到验证之前，决不能轻信。
但从技术角度讲，方案给人留下的印象远不如当面沟通与现场展示深刻，这就需要产品演示。
4、产品演示
产品演示是项目选型的重要阶段，展示一个软件商的实力，企业会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。我们参加选型的人用了一个星期读了四家软件商所有的解决方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求。于是接着按流程分两天安排这四家软件商到公司集中来进行产品演示。
在现场，这四家软件商都是两人一台电脑，只有D软件商准备得最充分，总共来四个人，其中有两个是副总工，衣着得体，行为显得很专业化。D软件商事先做了很多准备，将现场联成了一个网络，现场给我们演示了一个网上办公系统。他们讲演的方式非常好，一个人专门讲，一个人配合演示软件，感觉非常细致非常顺畅，而且D软件专门为我们录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。
我对D公司印象越来越好。
5、竞标报价
公司OA项目竞标报价都是自行报价、统一拆封的。B软件商价格很实在最低，这个价格低于我的投资预算25%，A软件商价格比预算仅低了两万元，C公司价格超出预算20%，D软件报价略超过我的投资预算6%，但还赠送一套电子签章、手机短信系统，应报的价格是较为实在的。另一个利好是D公司答应如中标，款项可为三次付，最后一笔20%款可在项目实施评估验收通过后付。这让我很放心。因为钱全给了就请不动“大爷”了。
6、系统试运行
“三分软件，七分实施”。是驴是马，要拉出来骝骝，再说“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，为了万无一失，我提出了通过初选的四家软件商必须要提供2个月免费试用期的较高要求，试用版也行，一是让员工尽早完成从手工到无纸化办公过渡的适应，二是检验软件的实力与适合度。结果有一家明确反对，一家犹豫，只有D和B软件商答应。
7、综合评分
2个月后，在经历提报售前方案、竟价、演示与试运行以及实地考察，我们5人选型小组开了个终评会，我提出为成本要缩小、操作要易用和要有典型成功案例的重点选型考核目标，请大家结合自己的感受发表意见。大家畅所俗言各抒己见，大部分人认为D软件演示最好，讲解得最流畅，试运行状况也不错，也有人提出该软件接合度不太好，软件有待改进;有人说B软件技术包容性好，但有死机过，我倒没有注意这点；也有人说A、C公司也不错好，这二家可考虑保留。在这四家中应该淘汰谁、谁能胜选呢？
根据上次选型教训，这次我也请了第三方顾问作为选型的参考。
最后我制定一个选型考核综合评分标准表，把小组5个人和顾问的加权意见，送给老板审批决定。
说一些题外话。在这次选型中，我碰到两家软件商及其代理商有意无意的“回扣暗示”，即业务做成了，给我15-20%的返利。但经历上次选型失败的风波，想到老板对我的宽容与支持，我觉得做CIO要讲原则，要讲良心，不能陷入灰色旋涡，不然以后我就没办法这个道上混了。于是我无动于衷回绝，坚持秉公办事优胜劣汰。
最终D软件商脱颖胜出。
耗了4个多月，虽然比计划慢些，但选型总算顺利圆满完成了。近一年过去了，D系统一直运行良好。
OA系统奠定了我公司信息化的基础，也是公司向信息化要效益的又一个里程碑式工程。更为可喜的是，OA系统的成功实施与应用，带来一系列连带整合效应，给公司带来了信心。2006年底，公司成功导入并实施ISO9001：2006质量管理体系，半年后，公司乘胜追击开始上马MIS系统(物流资源管理系统)，最终实现了协同系统与MIS系统的相互协作与集成。
我也获得应有的回报：提升工资+部门扩大编制+评上优秀员工，更重要是得到公司上上下下的一致肯定。我真正成为了一个名副其实的CIO！此时此景，我豪情顿生，感慨之重不亚上次。
历经选型波折，我有几点选型体会以飨业界同仁，希望共勉：
其一，要了解。了解企业，了解管理，了解软件甚至了解软件公司；其二，要沟通。与决策层沟通，与管理层沟通，与岗位工作人员沟通，与软件销售人员沟通，与软件公司其他人沟通；其三，要慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗；其四，要坚持。选型要坚持原则，坚持大局，不要受不良内外因素干扰，方能成功。
10/17/2008
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