7月27日， IBM花了72小时，完成一场空前的创意即兴演奏，参与的“乐手”高达14万人，来自75个国家。三天内，IBM看到了3.7万个创意点子，平均10秒就有新想法诞生。IBM称这场演奏为INNOVATION JAM（即兴创新头脑风暴）。
每个企业都在谈创新，但真正象IBM这样，能够建立起有效组织创新的企业组织，可谓少之又少。原因也就在于很多企业组织不了解如何组织创新活动？如何管理创新成果？
一、创新的层次和分类：
1、从创新的规模以及创新对企业的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在企业方向和目标不变的前提下，企业经营活动中的某些内容、某些要素的性质及其组合的方式进行优化和调整；整体创新则往往是改变企业的目标和使命，涉及企业的目标和运行方式，甚至于企业管理模式、商业模式的改变。 具体到具体产品上，局部创新表现为产品的局部优化和调整（例如7500，经过从新设计，待机时间提高到24小时，产品重量减少250克），整体创新表现为产品的全新创造（例如开发一款全新的LED大功率灯具）。
2、从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对企业的发展造成了某种程度的威胁，为了避免造成企业竞争力减弱，在企业内部进行局部或整体的调整；攻击型创新是指在观察外部环境变化的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而采取积极主动的战略和战术调整，以获得企业更加有利的发展空间（例如我司提前研发大功率 LED灯具等符合未来发展趋势的产品）
3、从创新的组织程度上去看，可分为自发创新和有组织的创新。任何企业都是在一定的经济环境中运转的开放企业，因此任何社会变化都会对企业产生一定的影响，企业内部无论是某个部门或者是某个单个的人在接受到这些内部或外部信息的变化，都会产生自己的想法，以适应这种变化的要求，可以说这类变化是一种自发性质的，没有任何的组织去强迫和要求。而组织创新则不同，它是一个群体的行为，企业的负责人根据创新的客观要求和创新活动的本身客观规律、制度化地检查外部环境和内部工作，寻求和利用创新机会，从而计划和组织创新活动。
二、有组织创新管理
1、建立客户需求把握的系统机制
要想成为客户首选的供应商，仅仅在规模上和技术工艺上领先是不够的，还需要不断地创新，满足和引领客户各方面的需求。而创新最重要的原动力就是市场和客户。也只有建立在对客户期望理解、对当前市场的理解和对未来市场的理解之上的创新产品，怎样才能得到他们的认可。
价格优势绝不是我们所要考虑的首要因素。因为灯具，很难有较高的技术含量，一家公司首先开发出一款产品，其他公司会迅速的开发出类似的产品。
这就意味着我们要想在市场上增加自己的竞争力，了解客户的需求，就变得异常重要。只要在完整、充分了解客户需求的基础上的产品，才能够使产品具有客户期望的价值。
举个例子，我司9180应用在有色金属矿山井下，由于矿井巷道往往都是3-5m，甚至更低，9180长长的透明件就变成一个安全隐患（容易被碰到），因此我们根据客户需求，开发出适合井下隧道的独特产品——低电压、泛光、节能、质量好（维护小）、安装方便、重量轻等。具备这种属性的产品，显然比9180更能满足客户期望，而不是勉强使用。
再有如例如华容得大头灯（便携产品），其定价介于我司7500、5281、7101三款产品之间，和我司5281功能一致，但价格低了近50%，与7101价格相似，但功能比7101多了很多，我司类似产品7500价格比它低，但功能太少。也正是我们产品创新缺乏组织互动，在给竞争对手留下可乘之机。
对客户需求把握，就像寓言盲人摸象，不同的人往往会摸到不同的部位，给出的结论也就千差万别。所以，我们应该建立起立体的、多维度、多层次的客户需求把握机制，来充分、彻底、透彻的把握客户需求。
我们的服务中心主任、服务部经理、服务工程师与客户决策者、采购者，使用者，我们的研发人员与客户的研发人员，进行多维度，多点多面、甚至互为交叉的接触，不停地沟通交流，以准确把握客户的多维需求。
比如说我们在与驰宏这个企业沟通时发现，他们对3.3千米的井下大巷进行改造的目的，各个层次的人目的都不同。矿长改造的目的是为了能够创造一个形象工程，为的给来自全国各地的参观者一个好印象；而负责这件事的人，希望通过这个工程，能够获得老板欣赏，获得提升，希望改造工程更安全、更美观和上档次；而节能办的人希望该工程能够具备良好的节能效果；电工组的人希望改造工程能够减少他们的维护量——。客户这些的多维需求，我们现有灯具显然是无法满足，只能开发全新的产品！
2、建立“创新共享平台”
在公司内部建立了一个“创新共享平台”。明确要求各部门不能各行其是，所有部门和人员都应该坚持以客户为导向开展工作，相互合作与协调，跨部门交换知识和分享经验。各个部门定期在一起交流各自围绕客户需求所做的创新举措，让每个员工都及时了解到客户的最新状况和需求，掌握各自的部门针对客户需求做做的创新成果。
3、建立创新激励机制
为了鼓励不同部门之间相互学习和借鉴发掘客户需求和为满足需求进行创新（技术要素，产品和工艺的创新及其协同机制；非技术要素，战略、组织、市场、文化和制度等）的创新及其协同机制以及技术与非技术的协同创新机制。等），我们可设立了"组织创新奖"。实施创新的部门或个人可以得这个奖，复制学习创新的部门或个人也可以得这个奖，还有促进相互借鉴过程的部门或个人也可以得这个奖。
4、成立专门创新管理部门
成立专门部门来管理创新。它独立于公司各业务部门，主要承担三项任务。第一，主动或者接受来自各业务部门的创新申请，对跨业务部门的创新项目牵头组织并调动所需资源。第二，管理创新共享平台，推动各业务部门和全体人员从不同层次去了解客户需求，规范组织创新方向和课题始终处于明确方向和有序状态，并对优秀成果，进行记录和奖励。第三，跨部门组织集体创新活动。对于客户需求了解和客户需求满足项目立项，然后召集专家成立项目组。
这样既会激励和推动所有人员都积极以客户需求发现和满足需求为工作方向，并同时也会避免不同部门在创新上的重复劳动。 从而形成企业全面创新机制——以构建和提高企业核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以价值创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。其内涵可概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空创新和所有创新之间的协同。其中，全员创新是主体，全时空创新是手段，全要素创新是内容。
8/31/2008
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