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我没有仔细研究过为什么我们国家的企业寿命平均仅仅只有短短几年时间，但是随着工作性质的转换，接触的国内企业越来越多（我一直在所谓的“正而把经”的外资企业工作，包括Daewoo/IBM等），包括那些目前为止在国内仍然很著名的企业，我越来越强烈地感觉到一个问题——我们的企业似乎很不重视基础管理工作，尤其是那些产品好，不愁销路，资金回笼比较好的企业，似乎库存问题从来就没有引起过他们的重视，特别是高层的重视。
库存问题似乎在他们眼里不是问题，这具体体现在以下几个方面：
外资企业在甚至还没有厂房的时候，MRP/MRP-II/ERP系统就已经规划好，并着手准备实施了；而我们的企业则往往是要么为了赶时髦而胡乱上了一套所谓ERP系统，要么干脆就是排斥ERP；
没有专门的人控制库存问题，要说有也基本都是财务人员的事，给老总提个报告，大体看一下金额，凭感觉库存是高了还是低了。
其实，制造业的库存问题就好比是煮青蛙，作为企业的两大死点之一（另一个是AR，应收帐款，实际上也是库存问题），等到你感觉出痛来了的时候，企业就已经如同被煮的青蛙一样，可能已经蹦不起来了......企业从无到有，再到逐步发展壮大，伴随着企业的成长过程，库存成为一个永远甩也甩不掉的东西；随着“零库存”与JIT神话在中国的破灭（个人观点），我们的企业家们不得不坐下来冷静地思考了：企业的产品很好，质量也上乘，不愁销路，资金回笼可能问题也不大，可是为什么我们还是没钱花呢？回过头仔细一看，原来我们的钱全躺在仓库了睡大觉！服装行业有个很苦涩的笑话：如果有10个服装厂的老总从18层的高楼上跳下来，您一定不必担心他们会被摔死，因为下面有厚厚的“库存”在垫着......
库存问题如同百幕大的神秘黑洞，时刻准备吞噬着过往的船只与飞机，无论看起来你有多大，“多强”......
库存做不好的企业一定不是“好”企业！
到底什么是库存？这似乎是个不需要讨论的问题，然而这恰恰是问题的关键！以日本丰田的“零库存”与JIT为代表的人们认为普遍认为“库存是万恶之源”，理由是库存绝对是一种浪费，库存问题掩盖了企业管理的太多其他问题；另一种观点则认为“库存是一种必要的储备”，理由也很简单，客户需求的波动，供应的波动以及其他的意外事故（如品质不良等）发生的可能性都决定了我们必须持有一定数量的安全库存。看起来这都是有道理的。谁都想以最小的现金投入获取最大限度的产出，从这个角度讲，库存量肯定是越少越好，库存多了自然会掩盖诸多问题。那么实际情况是否真的如此呢？
我们在讨论库存问题的时候一定不可以脱离库存产生的环境，那就是整个需求与供应链的流程。
我们知道任何制造业的供应链都存在如下一个流程：
计划要生产的产品，采购需要的物料，组织生产，发货给客户，如果出现质量问题，则是要么退货给供应商，要么产生客户退货。
任何一个制造业都有供应商，供应商还有供应商；我们的客户下面还有客户。所谓的需求与供应链管理也就是管理企业内部的生产与物流，然后延伸到供应商与客户，再由供应商与客户延伸到供应商的供应商，客户的客户......整个流程如下图1-1所示： （图片）
图1-1 需求与供应链管理流程 从这个流程我们不难看出，贯穿整个需求与供应链的东西实际上就是库存！反之，如果没有库存的流动，这还能形成供应链吗？所以有学者提出“库存是供应链流程的无缝连接器”。我认为这是有道理的，也是对库存的一个最合理的定位。我的总结是“库存是需求与供应链管理流程的黏结剂”，这就好比是如果我们要把两块方木连接在一起，适量的黏结剂是必不可少的——黏结剂太少，方木可能不会被连接牢靠，反之，黏结剂太多也不会对两块方木起到应有的连接作用！
正因为库存的形成牵扯到需求与供应链管理的各个环节，所以它在出问题的时候往往是不容易被发现的，这如同任何一个看起来健康的人都有可能得糖尿病一样——饮食/生活方式稍不留意，糖尿病就有可能随之而来！而一旦得了此病，要想根治就难了！制造业的库存问题也是如此，如果平常不注意控制，等到发现没钱花的时候，幻想一夜之间把库存降下来，那几乎是不可能的。因为道理很简单——库存是有惯性的，如同一个人开着重载的大卡车在高速公路上行驶一样，要想突然刹车那一定会出问题的！
解决的办法只有一个：平常注意！如果已经发现库存积压严重了，那只有通过专家的帮助，慢慢地把它降低下来。
11/25/2004
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