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表妹今年大学毕业，来广州闯荡世界，寄居在我家。与所有年青人一样，每天奔波于人才市场与面试单位之间，希望找份理想的工作。某天，她结束完一场面试回来后，满脸激愤之色，原来是今天去一家金融企业--A公司面试大客户部业务代表，被问及一些个人隐私方面的问题，气氛极其紧张，使她觉得感到人格遭受污辱。她向我抱怨一番后，发誓再也不使用该公司的服务了。
作为一名HR咨询师，我立刻意识到了该公司的人力资源是压力面试的拥趸了。压力面试 (stress interview)，指主考官有意识地对应试者施加压力，针对某一问题做一连串的发问，不仅详细，而且追根问底，直至无法回答。甚至有意识刺激应试者，看你在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，以观察其机智程度和应变能力。
近年来随着中国市场经济的发展，企业在面临的竞争压力越来越大的情况下，当然希望自己的员工既要有过硬的业务素质，又要有接受挑战、承担责任、抵抗压力的品质。因此，压力面试受到越来越多面试官的青睐。他们认为：由于几乎所有的工作都不同程度的承受着压力：前台、销售、人事、财务……；压力面试是招聘中不可缺少的环节。通过压力面试能够观察到应聘人员对压力的承受能力和应变能力；而那些一点儿承受压力的能力都没有的人，是一定要被淘汰的。
然而也有反对的声音。有些HR认为：候选人只有在放松的状态下才是他真实的自我，才能看到其真实能力和水平。压力可能产生于陌生，候选人可以随着对工作的熟悉缓解压力。刻意的去营造紧张气氛，只关注人员在压力下的表现，会与很多具有培养空间的人员失之交臂（特别当候选人是应届生时）。甚至会出现过关斩将者均是一些面试"油子"--他们可以准备出完美的面试答案，但却不能出示完美的工作态度和工作业绩。
我认同在招聘环节对聘者进行承压能力的测试至关重要。但不赞同纯粹的压力面试。面试的目的是招聘到合乎岗位要求的人员，因此招聘方式的确认必须建立在公司整体职能体系的分解逻辑之上。即：首先确定实现目标需要什么性质的部门提供什么类型的职能，然后考虑为执行职能，需要什么样的岗位来履行怎样的职责，最后详细确定岗位在履行职责过程中需要完成什么任务，完成任务的标准是什么，要完成任务的标准是什么，要完成任务需要什么样的能力素质。
作为一名招聘官，怎样组织和设置招聘流程？如何去识别和甄选具有符合岗位能力素质的候选人？是对人力资源管理人员专业功力的系统检验。
如果对压力面试一知半解，片面热衷压力面试，其结果可能是捡了芝麻丢了西瓜--满足了岗位的一种能力素质要求，但却忽略了该岗位的绝大部分能力素质要求。此外，还会给公司的形象造成负面影响。正如本文的案例中，A公司已在部分人群心目中形成了傲慢、自大的形象。
现在让我们设想一下，如果你是A公司的人力资源经理，你会如何组织招聘呢？
一、确定招聘岗位的主要工作内容和任职资格：
现代人力资源提倡因事设岗，因岗设人。每个岗位都有其需要承担的责任。故人力资源在招聘时的重要依据就是岗位说明书（岗位说明书中明确规定了岗位职责与任职标准，使员工能准确明白上级的要求，知道从何处获得工作所必须的资源，使新入职的员工能很快进入角色）。如果您的企业还没有岗位说明书，就需要与各部门负责人一起进行工作分析，从而设计出岗位说明书。在设计岗位说明书中，我们通常需考虑该岗位设定的目的、组织关系、所需承担的职责、主要工作流程（考虑上游、下游环节）、主要工作见证文档、以及最该岗位最低标准要求（知识经验、专业资格）等方面因素。 业务代表岗位说明书
（图片）二、根据岗位说明书，通过科学分析，提取胜任能力素质：
改变人的素质是非常困难的事情：例如我们任用一个内向、不爱说话的人做业务员，不能说这个人100%不合格，但是这个人失败的可能性就比用一个外向、喜爱与人打交道的人高多了。因此，为尽可能降低风险，企业需要选用最有可能成功的侯选人（与胜任力模型具匹配）来任职。
胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
也许有朋友会问，前面做岗位说明书中不是已经规定了任职资格（见岗位说明书中专业资格、知识经验栏目）吗？现在怎么又出来了一个胜任能力呢？事实上，专业资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。
通常来说，一个专业序列（包含多个工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位，在该序列内对人员的素质要求有相似之处）的胜任力模型可分为三个层次：（图片） 在明确企业战略和核心竞争力对人力资源要求的基础上确定了部门的核心和专业能力，进而建立了能力素质模型库；然后将部门能力依次分解为岗位所需的能力素质，比如对研发岗位，我们强调相关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。在此基础上，通过问卷调查、胜任素质辞典、行为事件访谈、专家小组讨论等专业方法，从而得到各序列的胜任能力模型；并通过案例验证和小组讨论，确定胜任能力模型。
对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式。
根据通用的营业序列人员的素质结构，业务人员应具备如下能力：影响力、关系建立、判断能力、信息搜集、心理承受能力、组织意识、顾客服务导向、灵活性（以上能力按重要性程度从高至低排列）。在素质结构的基础上，确定每个岗位不同级别的能力要求，形成各岗位胜任力明细表（此表不单可用于招聘，也是各岗位技能评定和晋升的依据）。
在本示例中，A公司业务代表岗位的胜任能力中包括判断能力、心理承受能力；对于初级业务代表（新入职者）要求判断能力为2级，心理承受能力为3级。示例：业务代表胜任能力明细表（节选）
（图片）在某些完善的能力素质词典中，还会对各能力素质的不同等级反应做出准确的行为描述。
三、根据岗位的胜任能力素质，编写并确定试题库：
建立了各类岗位的素质模型后，HR可根据不同岗位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估有书面测试和面试两种。书面测试比较适用于一些基本技能和知识的测评，但对于一些素质，如反应能力、思维能力、学习能力、责任心等，书面测试是很难得出有效结果，主要还需要依赖面试手段。面试测评的要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题库，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率和质量。
在本例中，HR人员需要对应聘者的稳定性和判断力进行测试。我们采用了压力面试的工具，但要注意谨慎，除必须合乎道德标准外，还要充分考虑应聘者的文化水准和承受能力，做到问题即在应聘者的"意料之外"，又要使其"无法回避"。（图片） 四、面试实施及评分：
根据所招聘的岗位，确定相关的面试流程和面试官。面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分；并得出结论（拒绝、待选、接纳）。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率。（图片） 说明：打分分为三等：1-2分，不符合岗位要求；3-5分至，符合岗位要求；6-8分应聘者，超乎岗位要求。
五、实施面试后解释消除误会：
有了前面的步骤，相应A公司一定会找到合适的业务代表。但还有一点需要提醒的是：压力面试中的题目设置大多比较"尖锐"或具有"迷惑性"，所以事后面试官必须应向候选人做出解释，以免引起误会。这是一种道德上的义务，也是工作职责所在。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548；021-65614939。
7/20/2008
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