在信息技术的驱动下重新设计新的流程，为何组织结构、员工的技能和角色也需做相应的调整？Leavitt菱形给出了问题的答案。它由组织的四个变量：信息技术使用、组织形式、员工技能和企业流程组成。为保持功能和谐，其中一个变量变化，其他变量就要做相应调整。在变化管理中，对组织流程梳理时，同时要考虑设计信息系统和IT基础设施、组织重新设计、训练员工（有时解雇）以及处理大的组织变革引起的政治和人的问题。可见流程变革是多种因素互动的过程。
流程变革项目的参与者及其作用见下表：
| 参与者 | 流程变革中的作用 | | 项目团队（project
team） | 项目核心，管理项目、协调不同的参与者 | | 高级主管（top
management） | 项目的支持者（project
sponsors），交流变革远景，管理参与者的担忧。项目的范围和深度越广，越需要高级主管的支持 | | 流程管理者（process
owner） |
流程的负责人，参与者的角色定位，分配资源等，流程变革缺之不可 | | 外部推动者和咨询顾问（facilitators
and consultants） | 提供流程变革整个过程的专业指导 | | 参与者（participants） | 流程变革的具体实施者 | | 人力资源专家（human
resource specialists） | 设计工作和报酬系统 | | IT专家（specialists） | 改变流程的IT基础设施、设计信息系统。在变革的早期加入并持续整个项目 |
流程变革失败的原因很多，许多BPR项目的失败与人和组织的问题有关，而不是技术问题。因为BPR软的方面（人与组织问题）比流程再设计和信息系统开发等技术方面更难管理。作为一个项目，流程变革实施中人的问题首先是上述表格中各参与者的合作，其次还包括以下情况：
交接（hand-off）是不同活动参与者协调的手段，也是错误和延迟的根源，使得流程难于管理。有效地管理交接对流程的再设计至关重要，协调的管理比改善活动的效率更能提高流程的绩效。
恐惧和焦虑。参与者（员工，尤其是中层管理者）担心工作的变化会影响前程。
对变革的抵制。对流程变革的阻力似乎和期望从变革中得到的收益成比例。期望的收益越大，人们越可能抵制变革。
难以在考虑变革的同时处理日常工作。组织希望员工像往常一样工作的同时，能积极参与流程变革，创造性思考流程的再设计和实施变革。这往往是不现实的。
忘却比学习更困难。流程变革会改变旧的工作方式，员工会认为他们的专业技能和知识也会随之销蚀。
蔑视时尚。过多的概念和方法抄作，会使员工厌倦可能流行一时的技术。BPR会不会也是一个时髦的概念呢？
如何有效地管理BPR中人的问题？下面的提示和规则是有用的：
接受组织变革。流程管理是组织的一种综合变革，人的问题须考虑组织再设计、激励、再培训、实施战略和信息技术变革等多个方面。
建立共识。高级管理人员应向员工解释流程变革项目的必要性和重要性，减轻员工对变革的忧虑和担心，建立相互信任和催人进取的环境。
促进开放和不断地交流。流程变革的目标和结果需要清晰确定，同时在整个项目期间给人们直抒胸臆的机会。这种存在于员工、顾客、供应商、分销商和顾问的交流需要贯穿于整个项目期间。
合理计划，迅速行动。尽快经历过度期获得冲量，会激励员工持续努力取得流程变革项目的成功。尽管如此，进度还要合理安排，以便员工有足够的时间参与和学习。变革的速度也依赖组织的文化。
参与者的主人公意识。参与者的利益需要和流程变革项目统一起来，使他们真正负责项目。这并非意味着放任自流，而是创建一种鼓励创新和支持愿意承担难题的协同环境。在此种环境下，参与者共享项目责任、风险和回报。
清楚意识变革过程的风险和痛苦。流程变革项目可能有挫折、延期、困难和失败，参与者应该为此做好准备。在良好的项目管理中，参与者遇到困难时都会得到组织支持（而不是指责），以便项目进展下去。
通过组织学习，使流程成为参与者智慧之源。扩展流程的知识产生能力（knowledge-creating capacity of a process）也是再设计流程的一种方法。这里的知识包括参与者在不同条件下有效执行流程的知识，也包括综合不断地收集与流程有关实体（员工、顾客和供应商等）的信息得到的知识。
参考文献
[1] Omar A El Sawy. Redesigning enterprise processes for e-business. New York:Irwin/McGraw-Hill, 2001
11/21/2004
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