|
有说现代企业的竞争是生产成本的竞争。本文首先指出企业必须考虑产品的战略定位，然后根据高质量的经济信息制定成本决策。为了实现目标成本，企业需要控制及考核实际成本，分析与目标成本的差异并加以改进。 （图片） 现代企业的竞争有人说是人才的竞争；有人说是技术的竞争；有人说是企业管理水平的竞争；所有的竞争最终归纳为企业产品在市场中的竞争。但谁都知道，生产同样技术性能的产品，谁的产品成本最低，其获利能力就最大，而竞争能力就最强。所以，实际上是企业生产成本的竞争。
企业成本管理的框架，取决于企业产品的战略定位
作为企业的经营者，首先应考虑产品在市场的定位问题，一是考虑产品类型的定位，不同行业的产品从设备到工艺均存在很大差异，因此成本核算和管理的方法上也存在很大的差异。二是考虑企业产品在同行业中的定位，例如汽车行业的竞争非常激烈，企业必须针对市场不断开发新产品，要开发新产品就必须考虑：目标市场与用户定位、产品档次及功能定位、产品装备定位和产品价格定位等。
如果企业的产品是为满足社会各层次的消费需求，就必须强调规模经济或绝对的成本优势，使企业成为产业中低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势。
如果企业的产品建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础上，在同行业中以产品性能的某一方面独树一帜。在这种情况下，企业的成本管理除控制一般技术性能的产品生产成本外，重点控制差别成本，即使企业产品具有特定功能而增加投入的成本。关注企业产品的这一战略定位所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
所以企业产品在市场?的定位，决定了成本管理的侧重点，从而采用何种成本管理方法。
企业的成本决策
正确的成本决策需要以高质量的经济信息为基础，应注意收集如下信息：
生产信息
主要是产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息，包括：
- 工艺技术的选择、工艺流程的分析、生产能力和设备的配套、生产控制和物料输送安排等；
- 产量预测、生产设施和设备的利用、生产日程的安排等；
- 原材料、在产品和产成品的合理库存、定货的品种和时间及数量等；
- 原辅料、能源动力消耗水平、产品收得率等；
- 岗位的设定和调整、工时计划、责任评价的考核标准、工资奖励水平等人力资源；
- 产品的等级率、合格率要求，质量成本等。
财务信息
- 现金：合理的现金持有量、经营活动的现金流量等；
- 主要的流动资金占用：指应收帐款和存货等；
- 主要的流动负责：指短期借款规模、筹资渠道、筹资条件、利率水平、应付帐款等。
销售信息
- 产品的销售量预测：指各个阶段市场对产品的需求量；
- 产品供应量分析：指自身生产量、国内产品供应量、国外产品进口量、需求与供应的各类比例及预测供应趋势等；
- 产品价格研究：指国内外同类产品价格及其波动趋势；
- 竞争对手能力：指同行业企业的装置、生产规模、生产能力价格成本等；
- 客户信用：指产品合同执行情况、客户信用支付能力等。
取得以上经济信息后，根据企业内部有限资源及外部市场环境，运用现代数学方法，对几个不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析，从各种备选方案作出恰当的评价和选择，从而确定最佳方案。
企业成本的控制与考核
企业成本控制以成本计划为目标。企业的财务部是负责全面成本管理的部门，财务部门将成本计划按经济责任进行分解，按做什么管什么的原则，先将成本计划分解归口到各职能部门。
由生产计划部门负责产品产量、出产期有关的成本管理，对由于生产安排不当、计划错误、调度失误等造成的损失负责。
物资部门分管有关采购成本的管理，做到货比三家，对节约采购费用、降低材料运费及保管费用负责。
技术工艺部门分管各类物资的消耗、新产品制造和老产品改进以及技术革新、技术改造、产品设计等有关成本的管理，对由于采用工艺不当产生的废品及浪费等负责。
劳动工资部门分管与工资、劳动定员、生产定额、劳动保护等有关成本管理，对由于劳动组织不当、人员配置不合理而造成的损失负责。
设备动力部门负责分管与动力能源消耗、设备维修保养等有关的成本管理，对保证设备的完好、提高设备利用率、降低维修费用负责。
质量管理部门分管与产品质量有关的成本管理，对提高产品质量降低废品率负责。
销售部门分管与销售有关的成本管理，对扩大销售、降低推销费、运输费负责。
行政管理部门分管与行政管理有关的成本管理，对节约管理费用中相关的费用负责。
这样就将成本费用指标层层分解落实，形成纵横交错的控制网络，并在每一个成本控制口及控制点配上考核措施，各归口部门既是接受成本控制的考核部门，又是分解落实指标去考核具体责任人的部门，这样就形成了?加考核层层成本控制的网络体系，使参加经济活动的人们，明确自己的经济责任，考核做到权、责、利相结合，体现做好做坏不一样。这种成本控制网络体系遂使人们在经济利益一致的基础上通力合作，为保证完成企业的目标成本而努力。
企业成本的分析和改进
由于企业管理的种种缺陷，往往使实际成本偏离目标而产生与目标成本的差异，为了促进对成本的控制和管理，必须对差异进行分析，找出偏离目标的原因，且跟踪提出解决问题的措施。
例如产品制造成本中直接材料成本偏离目标成本产生了正差异，首先用差异分析的方法找出是何种差异，如果产生的是材料价格的差异，则由相关的供应部门分析采购成本，是买价的差异，是运杂费的差异，还是保管仓储费的差异。如果产生的是材料用量的差异，应找出消耗上升的原因，是材料质量差或规格的变化使消耗上升，是机器设备发生故障使消耗上升，是工艺设计不合理使消耗上升，还是生产工人技术生疏或责任心不强使消耗上升；相反，如果产品制造成本中直接材料成本偏离目标成本产生了负差异，也应分析原因，总结经验，进行推广和奖励。
如此反复循环，使企业的成本处于目标控制之中。
企业应根据自己的实际情况，制定本企业成本策略，强化成本管理，以带动和推进企业各方面的工作，练好内功，更好立足市场，迎接机遇和挑战。
11/19/2004
|
