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从业务战略中解析IT应用需求
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信息化对企业业务战略的重要作用已经不言而喻了。尽管现在对此有很多相反的论调，最近哈佛商业评论更有轰动性文章“IT doesn’t Matter”问世，但是谁也无法否定在现在的时代，信息技术对企业的生存与发展是不可或缺的。关于IT是否为企业带来竞争优势，这个问题还需要时间来验证，但有一点可以肯定，IT对于企业来说，至少扮演着一种类似于“保健因素”的作用——有了IT未必可以胜人一筹，但是没有它却是一定会出问题的。
这就够了。我们已经知道企业是一定离不开IT的。既然离不开，那就需要对它进行规划，使它更好地支撑业务战略。而对IT进行规划应该从何处着手呢？答案依然是业务战略，也就是从对业务战略的分析中找到信息化的潜在需求，以此作为IT战略规划的起点。
对于业务战略的分析，已经有很多成熟的模型和方法，这些模型之所以科学而有力，是因为它们覆盖面广，解释力强，逻辑严密，通过它们可以衍生出更多的理论，启发更深的思考。本文就从几个经典的模型出发，解释如何从业务战略的分析中找到信息化的潜在需求。
一、波特的基本竞争战略
波特在其《竞争战略》一书中认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略(overall cost leadership)，标歧立异战略(differentiation)和目标集聚战略(focus)。
1.总成本领先战略
总成本领先战略在上世纪70年代由于经验曲线的流行而得到广泛的应用。它要求企业生产达到一定的规模，从而产生规模效应，在降低生产成本的同时，控制管理费用以及开发、服务、推销、广告等费用。
而要获得总成本领先的地位，企业往往需要具备较高的市场份额，以及良好的原材料供应等优势，以及在产品设计方面，保持相关度较高的产品系列以分散成本。这些都可能对信息化形成潜在的需求，如客户关系管理，供应链管理，产品数据管理等等。
2.标歧立异战略
这种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在行业范围内独一无二的东西，以区别于竞争对手。
这种战略可以体现在各个方面，如产品的加工与设计，技术，品牌，经销网络等，这就对企业在生产、基础研究、营销、销售渠道等方面提出了更高的要求，而这正是信息化领域服务的范围。
3.目标集聚战略
这种战略是主攻某个特定的顾客群，某产品的一个细分区域或者地区市场。这种战略是前两种战略的综合，它或者通过较好地满足了特定对象的需要而实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼而有之。
这三种战略的区别可以用图1来表示：

（图片）

图1：三种基本战略的区别

三种基本战略和IT潜在需求的对应关系如表1所示：

表1：三种基本战略和IT应用需求的对应关系

（图片）

二、波特五力模型
在对企业的业务环境进行分析时，通常会用到的一个模型是波特的五力模型。
波特认为，某个特定行业内的竞争态势取决于五种基本作用力，即现有竞争对手间的争夺、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力、潜在进入者的威胁。如图2所示：

（图片）

图2：波特五力模型

企业制定竞争战略的目标在于使公司在行业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据自己的意愿来影响五种作用力。
例如，对于行业内部的公司，面对潜在进入者的威胁，可以通过规模经济、产品差别化、独特的分销渠道等战略来形成进入壁垒，防止潜在进入者入侵。而IT正是支持这种战略的手段，如通过工厂自动化来扩大生产规模；通过产品信息化、CAD/CAM来突出产品差异；通过电子采购来巩固分销渠道等等。
另外企业还可以利用IT来建立买方的“转换成本”，锁定客户，如客户关系管理；利用IT来降低供方对企业的控制力，将战略供应商转变为合作伙伴，如对供应商数据库的访问，通过IT来发展后向整合能力等。五力模型与IT潜在应用的对应关系如表2所示：

表2：五力模型和IT应用需求的对应关系

（图片）

三、SWOT分析
当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，企业就必须辨明自己相对于整个行业来说所具备的优势和劣势。这里经常应用到的模型就是SWOT模型。
SWOT指企业相对于竞争对手所具有的优势(Strength)、劣势(Weakness)以及在行业环境中所拥有的机会(Opportunity)和面临的威胁(Threat)。这种模式认为，企业要获取持续的竞争优势，可以实施以下战略：一方面开发内在潜力(S)，另一方面对外部机会(O)及时作出反应，同时尽可能减少外部威胁(T)和内部衰退(W)。为了识别企业面临的特定挑战和机遇，需要将企业劣势和不利的行业变量相结合，企业优势和有利的行业变量相结合，如图3所示：

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图3：识别企业面临的特定挑战和机会

在此基础上，企业可以确定潜在的IT应用机遇。这里面有两个层次：对于企业的外部环境，为了充分利用机遇或应对挑战，可以确定IT应用战略；对于企业的内部环境，为了增强内部优势或克服劣势，可以确定IT的基本应用。
四、关键成功因素分析
关键成功因素是企业中一些特定的领域，企业如果在这些领域取得的成果令人满意，将会赢得相对的竞争优势，因此它们是公司业务良性发展的关键领域，理应放到业务战略的层次上来考虑。
对于企业来说，它首先总是处在一个特定的行业之中的，而一个特定的行业相对于其他的行业来说，也存在着关键的成功因素，这种行业层面的关键成功因素对于企业具有强制性，企业首先必须满足了这个条件，才可能在这个行业中生存下来。然后才能考虑自己相对于竞争对手来说，存在着什么样的关键成功因素？这就是企业的战略定位。在公司层关键成功因素下面，还存在部门级的关键成功因素，它们由企业战略所决定并为其服务。这样，我们可以得到三个层面的关键成功因素，并可以由此确定企业的潜在IT需求。
关键成功因素与IT应用需求的对应关系如图4所示：

（图片）

图4：关键成功因素分析和IT应用需求的对应关系

1/7/2008

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