2003年Dell销售额410亿美金，2006年预计达到620个亿，Dell是靠什么来击败对手的呢？靠的是超优势化的供应链管理。供应管理到底是什么？可以带给企业什么效益？
传统的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换、销售、物流等活动，传递到零售商和用户的一个过程。深入的分析，供应链实际在连接两个端点——一端是创意，另外一端则是消费者，不仅是联系到消费者还联系到消费者心理。从这个定义我们可以看到，供应链可以很复杂，也可以很简单。例如Dell光是液晶显示器Dell就有多条的供应链，消费者的需求要在很短的时间内通过这些供应链传达到供应商端。
供应链管理包含哪些事项呢？首先是研发。产品研发里最重要的是项目管理，一个公司一年可能有几千个项目，从这些项目中再形成量产的产品，所以项目管理相当的重要。接下来，我们会做计划，计划中两个最重要的核心活动：一是采购计划，一是生产计划，无论采购计划或生产计划都要以市场预测为依据。市场预测可能按照过去的经验值也可能按照我们竞争对手同样产品的市场策略而设定。依据市场预测进行以市场为导向的生产，我们需要怎样去购买这些料件，从什么样的地方去购买，就会涉及到供应商的管理与供应商的开发。
计划完成后，我们会从事内部的一个物流管理，从材料的进料管理到车间生产管理，到库房管理最后透过外部物流出货将产品送到客户的手上。在物流管理中我们最关心的是质量、品质以及成本的控制等等。有的公司还要通过销售渠道将产品透过复杂的通路送到消费者的手中。举个例子：我们经常吃的方便面，从工厂到消费者可能要通过五、六个不同的渠道，在这里主要涉及到的是销售渠道的管理。对不同的产业，它可能包括维修管理、售后服务以及最重要的客户关系管理。归根结底，供应链的每个环节的整合运作就是为了满足客户的需要，更深一层地讲是客户的心理。根据以上的叙述，供应链管理没有一个标准的范围，小到企业内的某个业务活动，大到整个产业链里的协同运作。目前市场上有许多的公司在做ERP，其实ERP也可以算是供应链管理的一种有效的工具，其它的软件包括以产品设计为主的像PDM、以生产计划和排程为主的像APS、以供货商管理为主的像SRM、以渠道管理为主的像PRM、以客户关系管理为主的像CRM和以电子商务为主的B2B等，这些都包含在所谓的全程供应链管理中。
供应链管理能为企业带来怎样的效益？制造业中最关心的是成本而其中比例最大的就是采购成本。附图中给出了不同行业的采购成本结构分析。制造业企业如果降低两个百分点的采购成本，所获得的资产回报率会是什么？以飞利浦的实际案例做一个杜邦分析。1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8％，如果降低2％的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1％。再以2002年的IBM为例，如果采购成本降低2%，它的净资产回报率大概可以提升14%。从这些数据可以看到，随着采购成本的下降资产回报率随之就会提升。再比如大众汽车，2002年大众在中国卖了35万部汽车，它的获利80%来源于中国。大众的采购成本高达84%，净利是2.63％，净资产回报率达到6.84%如果其零配件采购成本降低两个百分点，净资产回报率则可以提升64.34%。所以，高效的供应链管理最直接的效益就是降低企业的营运成本并提升净资产回报率。
3/31/2004
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