|
中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链，运用各种先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式，如一汽、东风、上汽等企业，并取得了一些好的成效，但在实践中还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
·仅在整车装配厂实现了看板取货，对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心（需求拉动）做深层次的扩展和推进；
·零部件企业的管理多数依然采用传统模式，依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求，因此浪费情况依然大量存在；
·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产，向企业采购及销售环节延伸不够；
·不切合自身实际状况，盲目照搬国外模式，反而导致了企业管理上某些环节的混乱，而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。
导致上述问题的原因主要有以下几点：
·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场，传统生产方式可以满足当时市场需要，故当时引入精益生产的外在动力不足；
·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革，难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制，但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够，缺乏内在推动力；
·推行精益生产势必要大量削减库存，会对零部件企业满足供货造成一定压力，也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险，缺乏管理者强有力的支持。
通过长时间的实践，目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用，只要我们找准推行精益管理方式的切入点，循序渐进、逐步改善，就一定会取得较好效果。
精益管理的新实践
东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一，公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式，主要是基于以下几方面的考虑：
1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种，产量由年产2万t急增加到年产5万t，传统生产组织方式难以满足市场要求。
2、随着产品结构调整及产量的增加，公司的生产设备也相应增加，但厂房面积及库房并没有增加，生产现场拥挤，如何有效减少库存，是公司必须考虑的问题。
3、客户对交货期限越来越苛刻，传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压，形成大量不良资产。
4、与日产公司合资前，日方专家到公司进行现场评审，指出通过管理改善，可使工作效率提高40%，使公司看到了与世界先进企业的差距。
推进精益生产方式的主要做法
1、 观念导入
精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式，它涉及到企业的方方面面，实质上是一种管理变革，势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式，在全公司开展精益思想的宣传和学习，通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式，组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。
2、 现场改善准备
精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑，因此，一定要对现场进行必要的整顿和管理，我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序，规范现场各类作业文件和质量记录，压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场整洁规范。
3、 找准切入点
我公司制定了需求拉动生产管理运行办法，变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示，实线为物流，虚线为信息流。 （图片） 需求拉动式与计划推进式相比有如下优点：
·实现了工序间物流与信息流的统一，工序间实现信息的直接交换；
·生产部的计划只对最后一道工序发出，由后工序向前工序发出要货指令；
·各工序成为相对独立的作业单元，实现了计划、调整、执行的统一。
“拉动”是精益生产方式的核心，实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。
（图片）
表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较 4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善
在运行过程中主要控制以下几个环节：最低安全储备和常规交付期设立，销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标（成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等）来检验阶段性管理效果，通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。
5、导入市场管理机制
推行精益生产方式是一项系统工程，任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程，根据精益生产的要求，结合实际，我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度，如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等，有力促进了精益生产方式在该公司的推进。
6、需求拉动式生产实施的效果
·产品交付能力大大提高，面向东风的产品交付率由98%提高到了100%，非东风市场由85%提高到92%，等截面产品交付周期由7～9天降低到了5～7天，变截面产品也由13～15天降低到了9～11天。
·工序在制品明显压缩，现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%，成品库存储备量下降了24%，公司原有四个成品库，目前已经压缩了一个库房，有效地减少了资金占用。
·新增不良资产减少，产销率由2002年的82%提升至目前的92%。
·成品库存周转率提高，由2001年的1.1提升为2003年的2.6，周转天数由28天减少为11天。
·制造成本（不含主料）由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t，全年可降低成本500万元。
·业务行为得到了规范，建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。
中国零部件企业实施精益战略的思考
通过我公司的实践，笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议：
1、以顾客需求为企业的动力源，以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点，以减少成品及在制品数量为初始手段，不断暴露企业管理存在的问题，以QCD改善为基本措施，不断解决问题，从而达到提升基础管理水平的目的。
2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。
（1）向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系，共同关心所供产品成本，指导供应商建立精益体系，实施规模订购、准时按需供货模式。
（2）向销售环节延伸：利用量本利分析及边际贡献定价分析原则，对产品价格进行全面梳理，停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户，找出企业的忠诚客户（产生价值的客户）并对不同客户调整营销策略。
3、 做好精益管理与ERP信息管理系统的融和
精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向，全方位控制企业供应链成本，从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成，实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性，同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象，以ERP汇集供应链的系统信息，更能有效达成精益管理目标。
需要指出的是，ERP在应用于生产制造管理时，其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS)上，当企业实施具体作业任务时，还应建立看板拉动系统，不宜按照ERP生成的工作单进行生产，以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。
4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。
企业管理有效手段除行政管理、法规管理外，利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下：把企业模拟市场，充分导入市场经济机制；以货币形式量化资源，在企业内部建立买卖型等市场关系；将岗位设定为独立核算的经营体，成为内部经营者；核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验，构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。
5、向精益企业转变，提升企业核心竞争力。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度，认真学习、吸收和应用，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用各种先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
11/16/2004
|
