“星型制造”促动信息化需求
常熟纺织机械厂有限公司(以下简称纺机厂)是中国较大的生产各类有梭织机和无梭织机用多臂装置、提花装置的专业制造厂。企业生产的“长方牌”织机开口装置很有名，市场占有率达80%。
常熟纺织机械厂有限公司ERP项目负责人姚非常介绍，随着企业规模的扩大，纺机厂的生产模式由原来的“大而全”转变为“星型制造”，即由本厂加工主关键件，其他所有零部件由外协厂商加工，最后由本厂装配成成品。生产模式的转变让一系列管理问题凸显出来：如何让供应链上数百家零部件外协厂商按照本厂统一的生产计划进行协调生产和物流控制？如何通过本厂的装配需求拉动其下层所有零部件加工的同步流动，使其在装配时同步供货到位？如何降低整个供应链的库存成本？如何实现对众多外协厂商的质量监控？产品交货期越来越短，产品品种越来越多，如何使生产计划频度精确到每天？
“企业生产管理越来越复杂，原有的手工管理方式已不能适应企业发展的需要，我们必须寻求一种新的管理方式，信息化势在必行。” 姚非常介绍，他们通过严格筛选，最终选择了金思维公司JSERP产品，实现对整个供应链的改造。“JSERP的JIT制造和供应链管理思想与纺机厂的管理需求非常吻合，而且金思维实施服务做得很到位，在常熟地区拥有许多客户。这些都是促成我们选择金思维的重要原因。”
特色管理 特色实施
姚非常介绍，按照规划，纺机厂ERP系统实施分为两个阶段：第一阶段以财务为核心，整合企业物流和资金管理；第二阶段以生产管理为核心，整合企业计划、物流、供应链和质量管理。根据实施阶段不同，企业的管理组织结构也做了相应调整：第一阶段由财务总监负责牵头，统一制定各部门物流、资金报表内容和操作流程；第二阶段由生产总监负责牵头，统一制定各部门计划、生产作业、供应链和质量控制内容和操作流程。整个实施过程做到了责任明确，各司其职。
纺机厂采用的是以外协加工为主的离散装配型生产,每个产品零部件较多，有的产品仅零件就达六七百种，加上标准件、配套件产品清单物料约有上千种。“产品零部件多，生产类型多样，且外协加工层次复杂，生产管理控制难度大。所以，纺机厂实施ERP的重点自然而然地放在了生产环节。”
金思维信息技术有限公司咨询顾问陈勇介绍，针对纺机厂生产管理特点，金思维在项目中导入MRP和JIT相结合的理念与方法，对企业的生产供应链进行了全面改造。首先金思维将集团生产的多工厂管理思路应用到纺机厂的生产管理中，对于异地数据交换采用VPN方式，从而实现总厂对分厂的生产计划和物流的管理与控制。其次，采用JIT“拉”动计划，实现日计划和物流控制。金思维在纺机厂将MRPⅡ和JIT进行有效结合，从而解决生产管理问题。第三，金思维在企业导入了供应链管理的解决方案，对供应链的计划和物流做了调整和改进，大大提高了企业协同制造的能力。第四，通过金思维ERP系统，根据供应商的零件入库数进行汇总，汇总后乘以供应商外协价格表得出需结算的加工费，然后开出结算单交与外协单位开票，发票到达后金额与对应结算单核对一致就可到财务报销。这样，大大提高了结算管理速度，由以前至少三天进行核对工作到现在随时可以结算。同时，还可对外协成本进行直接归集，大大提高了企业和供应单位的满意度。最后，金思维ERP系统根据企业设定的不合格供应商的扣分标准，对每次供应单位的供货质量问题、供货计划完成率、品种完成率进行分析，自动计算出外协单位分值，为供应链单位选择和改造提供决策依据。
姚非常还介绍：“由于纺机厂业务非常复杂，为了保证项目顺利开展，我们为实施ERP做了充分准备。”企业成立了项目指导委员会，由厂长亲自担任组长，书记担任副组长。ERP实施主体是企业的管理业务人员，因此，企业成立了由最终用户组成的小组，具体完成系统各功能的数据录入和业务操作。实施组长由涉及部门的经理或分厂长担任，每个分厂都由信息中心下派分厂信息员任技术助理，负责项目沟通和辅导工作。除了人员落实、组织落实外，企业还制定了多种方式的项目进度汇报制度，使项目情况能及时反映到各个层次，以调整项目计划和安排处理措施。
姚非常介绍：“数据是ERP的核心，数据准备是实施ERP中最费周折的环节。我们制定了‘谁受益谁承担’的原则，即由源头部门负责。例如，对生产部门的结构数据和工艺数据，由各分厂工艺员负责提供和调整，并由分厂下派信息员统一进行维护。最后由信息中心统一负责。”同时，企业培训工作也做得非常扎实。“我们分别对信息中心和分厂信息员、车间和部门一把手、生产计划员、车间统计员、仓库管理员、财务核算员进行多层次的培训。培训使广大员工能明白ERP的管理原理，也为项目的顺利进展扫清了思想障碍。”
人员落实、组织落实、制度落实、培训扎实，纺机厂ERP能取得成功也就水到渠成了。
闭环运行 年综合经济效益逾178万元
姚非常介绍，目前，纺机厂ERP项目已全部实施完毕，实现了主生产计划、MRP计划、库存管理、财务管理、供应链外协管理、生产看板管理等系统的闭环运行，运行效益已逐步显露出来。
系统运行后，生产管理秩序大为改观，实现了计划、质检、收料、领料、投入、转库各环节的信息跟踪，进而实现对在制品物流状态的动态跟踪，改变了过去按装配缺口、人工临时调度的生产方式，使生产管理井然有序且效率大大提高。供应链管理也得到了加强，通过外协供应链计划、外协看板管理和外协质量管理等手段，使得外协供货单位的供货及时性和供货质量进一步提高。通过外协、外购结算和毛坯季度结算管理的实施，使得外协结算速度、准确度提高且工作量减少，供应单位和企业对此都很满意。
生产资金管理也变得清晰了。在各分厂引入的“部门应付款管理”，能实时提供分部门的应付款信息，方便各个部门对生产资金进行动态控制。而通过集成财务，可以快速进行成本归集和库存资金的动态分析，使成本核算快速精确，改变了以前手工状态下算不清账的局面。
另外，系统运行后，销售管理得到了加强。在销售部引入了“销售回款管理”，能够实时了解销售回款情况，加强了企业销售回款管理和销售员业绩考核管理；同时，通过规范企业“销售配件管理”和“发出商品管理”的流程，强化了销售物流、售后服务和结算管理。系统还提供“产品市场占有率”等销售分析手段，为销售决策提供有力的数据支持。
姚非常介绍，成功实施ERP为纺机厂带来了明显的经济效益。据统计，材料利用率提高28%，节约资金537万元；产品采购制造提前期缩短67%；压缩库存资金1098万元；减少成品、半成品库存损失90万元以上；促进了应收账款的回收力度；年综合经济效益超过178万元。 (金思维信息技术有限公司网址：www.gthinking.com)
用户点评
ERP是“透明”管理工程，需要全体员工务真求实、稳扎稳打。通过实施ERP，企业的管理水平得到了明显提高，工作作风也得到改善，这为纺机厂进一步发展打下了坚实基础。金思维公司的实施及咨询顾问们不仅业务功底扎实，而且兢兢业业，踏踏实实。纺机厂ERP项目的成功与他们的辛勤劳动是分不开的。
11/16/2004
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