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| IS0 9001:2000标准与顾客满意--标准中新过程的基础源自于顾客的反馈 | |
| 特利推拉 | |
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发展是永恒的，组织必须适应这种挑战。最近修订的ISO 9001:2000标准就是表明了这种发展，因为它要求组织去调整它们的质量方案。最突出的变化之一是把顾客满意的数据作为指标，体现组织所采用的过程的价值。
ISO 9000标准
这个标准已在世界范围内得到了广泛采用。其中好的一面是出于一种信念的推动，即要生产高质量的产品或服务，组织需要经营试验的、建立并被实施的过程。
一方面，过程是针对质量的符合性定义。过程帮助保持我们的产品和服务符合一系列规范。以戴明为代表的过程导向理论认为，质量的另一方面是指所期望的方面。戴明说顾客期望是否得到满足是必须测量的，"制造者通过对消费者的研究，…能够重新设计其产品以使其所测量的质量和一致性上更好，从而更能以消费者可以承受的价格适应产品的最终用户。"
ISO 9001的发展
ISO 9001：2000标准中对范围的新的陈述实质上是对标准的重新定位。总则0.1条说："本标准为有下列需求的组织规定了质量管理体系要求：
a）要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；
b）通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。"
其中最重要的三项改进就是要求寻求认证的组织：
1．识别顾客的要求，确保组织的过程适合于这些要求。
2．认识到由寻求认证组织所建立的过程的结果应该使顾客满意。如果顾客不满意，这些过程可能就应该修改。
3．把从顾客中发现的信息在整个组织中沟通，并把它结合进策划的循环中，从而让这些信息使顾客和组织受益。
这些新增的内容把 ISO 9001：2000标准中的过程导向与顾客满意联系起来。
在某种程度上，顾客满意测量（CSM）是一个涉及主观感觉的令人畏惧的领域，它与对过程的规范和观察的客观性质有很大的不同。但当你学会了如何适当地处理和解释顾客的主观看法，你将会看到其真正的潜在价值。顾客的主观想法可以帮助你获得洞察力、修改的建议和改进的活动。这种主观感觉把ISO 9001：2000标准从封闭的过程提升为开放的过程，其过程的基础源自于顾客的反馈。
为什么要测量顾客满意？
在ISO 9001：2000标准修订的同时，顾客满意活动似乎已经变得非常普遍。这是由于对使顾客满意重要性的广泛评价，但要超越简单地推广确保顾客满意的愿望，还要在很大范围上证实对顾客满意管理的合理性。这些理由可以分为三类：
1．理念或核心价值观：要为顾客提供满意才是好的经营。
2．经济性：满意的顾客表现出更长和更高的生存期价值，因为他们起到宣传者的作用从而赢得更多新的顾客（顾客的生存期价值是指在期望其作为顾客的年限中将贡献出的全部收益，收益中包括所有资源）。保持原有满意的顾客比更换新顾客更便宜。
3．认证：修订后的标准要求把对顾客满意的评审作为改进的结果。
第三个理由，认证，是最实际的；一个组织最起码应符合ISO 9001：2000标准的指南。然而，标准并没有对满意测量过程提供一个简单的规范。按照8.2.1条对顾客满意的要求"作为对质量管理体系业绩的一种测量，组织应对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行监视，并确定获取和利用这种信息的方法。"
ISO 9001所要求的文件和应审核的项目
该条款的用语使组织不知究竟如何确定顾客的满意。对标准范围的陈述中说得很清楚，顾客的感觉是重要的。其中值得注意的建议是组织可以把对顾客测量的过程扩展到超越所要求的满意度测量。精明的组织会从这种与其顾客群的规定的对话中收集有用的信息，包括:
·未表达的需求。顾客可能有这些需求但是没有表达出来，直到你询问了正确的问题为止。
·没有满足的期望。所有产品和服务种类都在进行不断地改变。在某个种类中某人所采取的活动会立即使该行业中所有竞争者的顾客引起期望同样对待的敏感。即使是一个公司外的组织的活动也会微妙地影响你的顾客对你应该如何为他们服务的感觉。
·没有解决的问题。有时顾客会抑制他们真正的需求，因为他们认为没有一个供方可以提供他们理想的产品或服务。在这种情况下，他们承受牺牲，因为他们想象这种特性或服务的获得是不现实的。引出这种隐含的需求的方法是问："是否有什么你所需要的东西（与我们产品或服务有关的），我们或任何其他的组织目前都不能提供的？"
·将来的需求和愿望。当他们的远景不是很完善时，你的顾客可能会警示你改变他们的环境，可能会建议组织做必须面对的改变。如果有了合适的机会，他们也许会不提出警示就改变了要求。
ISO 9001：2000标准明确要求的是必须把组织收集满意信息的过程确定下来，即指应该建立过程并形成文件。这意味着你至少必须提供测量顾客满意的过程图。这可能要适当地进行准备并按审核员和认证机构对其他内部过程要求的文件类似的方式形成文件。
标准进一步表明一个组织策划好如何利用收集来的信息是有益的。
文件与可审核的项目
为满足标准要求，你需要描述你是如何收集、解释顾客满意的信息，并用来帮助改进组织的产品和过程。你的满意度测量的努力必须通过一定的文件和可审核的项目来正规化。
文件1．描述你所收集的信息。这可以是一个表格列出准则和业绩变量，指包括在你的满意度问卷表和面谈中的内容。你可能还想对每个信息的要点提出简要的理由，这对监视是很重要的。
文件2．识别出谁将收集满意度信息和他究竟如何去收集。
文件3．描述你用什么形式收集满意度信息。
文件4．识别谁将分析和如何分析这些信息。
文件5．准确描述你针对顾客满意信息所计划要做的事。
审核项目1．受审核方是否收集了顾客满意信息？
审核项目2．收集和运用顾客满意信息的方法是否在整个受审核方组织中识别并展开。
审核项目3．是否分析了适当的数据以识别改进的机会？
审核项目4．组织是否分析了信息以确定其顾客满意水平？ 审核项目5．组织是否分析了环境以确定顾客的要求？
建立并实施调查
顾客满意测量方面通常最引起重视的在事情的技巧方面--要收集什么信息和如何从顾客那里收集。
在满意情况评审过程的这个阶段，可能至少要概括和识别一些组织最重要的决策。下图规定了满意过程的六个主要阶段和在实施、分析和报告顾客满意调查中的22个组成部分。
发现》设计》展开》推断》论述》发展
1．研究顾客的需求和要求
2．理解最高管理者的想法
3．识别内部已采用的业绩评价手段
4．排列上述需求、想法和手段上的优先次序，选择你最想获得顾客反馈的内容
5．确定所要提的适当问题
6．选择适当的回答问题分级表
7．对问题和领域建立合理的顺序
8．设计令人愉快的书面问卷表，或口头面谈中合理的介绍和方法
9．事先试验你的问卷表或面谈，根据反馈进行修改
10．培训面谈的员工并评审发送程序
11．发送问卷表或实施面谈
12．识别内部已经用于业绩评审的方法
13．整理完成的问卷表和对自由回答的答案进行编码
14．把数据输入计算机数据库以便进行分析
15．对回答进行分析
16．计算顾客的关键推动力
17．建立象限帮助组织改进的优先顺序
18．与业绩改进团队开会，提交初步结果
19．向顾客报告你的调查发现和打算
20．用质量展开法让内部的部门或职能负责你识别出的各个改进机会
21．设定改进报告的最后期限
22．为你下一次顾客满意测量确定数据
拥有和传播你的信息
在你研究了顾客，收集和分析了他们的意见后，就要面对把你的发现传递出去这个令人畏缩的任务。这不是指发布装订得很好的报告。例如我有一次问一个《财富》500强中的组织的执行副总裁，他们公司是否测量了顾客满意。"我们当然做了！"他回答到，"这里有我们最近五年中值得研究的报告。"他骄傲地指着高高的书架上的一些装订文件。
ISO 9001：2000标准指出对改进目的的信息进行评审是必要的过程。5.6.2条评审输入中指出"管理评审的输入应包括以下方面的信息：
a）审核结果；
b）顾客反馈；
c）过程的业绩和产品的符合性；
d）预防和纠正措施的状况；
e）以往管理评审的跟踪措施；
f）可能影响质量管理体系的变更；
g）改进的建议
如果写出的文件只是对你的过程和发现进行全面描述，那么它就不会比一张图或两项激励活动更起作用。我参与的几次满意度测量活动是把结果画成图贴在每个人都能看到的地方。这里有三个"让每个人都意识到"的实例。
让每个人都意识到下面是一些公司如何通过提高员工意识来增加顾客满意的实例：罗尔斯一罗易斯和宾利汽车公司．这家位于英格兰克列文的工厂每月在几个相关部门中引用顾客声音中的一些关键部分传递给部门的成员、邻近部门的成员和来工厂参观的人。这些报告不仅识别了可能有问题的领域和很出色的领域，而且还提醒员工他们的产品是要使产品所有者高兴的。摩托洛拉公司．在伊利诺伊州阿林顿·海茨的摩托洛拉GTSS工厂咖啡厅外面设置了名为"顾客满意过程调查"的公告板。公告板上的图表是纵向的，每月更换。由于摩托洛拉这个部门在世界各地都有员工，还建立了内部互联网站可以浏览累积的调查结果和实时查看某个问卷表。罗彻·戴格诺蒂斯公司．该公司总裁向经理们提出挑战，把顾客满意结果用于包括这家医药界巨人的各有问题的分部。1999年的案例已经表明该总裁和他的同事们是如何改进了原来各分部过程只是简单地听取和回答对顾客的抱怨和建立的情况。
把你的调查结果进行沟通，需要对结果有充分的理解；对组织的评价有合理的解释，并把这种理解和认识传递给组织中的其他人。除了简单地沟通信息，你当然还要在必要的地方去激励改进和变革。
建立对顾客满意测量信息的尊重和信任
顾客满意数据不可能强使同事们如同对那些象销售水平、回报率和保修投诉等更有形的信息同样令人相信。因此，你应尽可能快地树立满意度信息的影响。最令人信服的方法就是对你的项目输出树立可信度，确认你得到的满意态度数据与顾客的实际表现是如何联系的。
为了显示在测量过程中顾客所告诉你的与顾客实际做法间的联系，通常有两种方法：
1．把满意状况与再次购买或建议的内容联系起来。在你开始该项目的早期阶段，你必须关注于仅向你的同事表明顾客满意的态度是如何与再次购买或提出建议相关联的。这是因为你还不具备足够数量的测量数据与各类顾客行为水平的数据相联系。
你用来与满意度得分联系的态度数据应称为意向数据。这些测量可包括你的顾客所表示出的继续购买你的产品的可能性，或你的顾客增加了要求从你们组织中购买品种的份额。不可否认的是，满意度得分与顾客意向的联系并不象在实际销售水平差别显示得那么明显，而销售分析则需要更充分的数据。
2．把满意度与实际采购数据相联系。经验方法是采用已知的花费模式，展示长期性或其他顾客价值的客观测量。做这样的确认一个可能的办法是进行相关分析或回归分析，因为调查是要涉及因果关系的。这两种程序可以纵向和横向分析调查满意度与实际销售的相关性。前者是看顾客满意度与利润率随时间的回归趋势，后者是看任一时间点上来自许多不同顾客的一对利润率和满意度。
报告的三个听众
ISO 9001：2000标准认为共有三个听众--管理者、员工和顾客--除非所有这三方面都从你的满意调查过程的发现中收到一些报告，这个项目将不能很好发挥作用，甚至可能会最终失败。给每个群体反馈的支持理由有：
1．管理者。你不仅必须向管理者沟通项目的发现，而且必须推动他们的适当反应。管理者的反应通常是利用他的权威修改产品设计或制造缺陷，以及修复最严重的有障碍的体系和过程。有时我们想只要管理者知道哪里错了就会去改正，没有什么比事实更重要。知道你的问题是一回事；知道是什么引起的问题和如何修正是另一回事。
2员工。他们需要而且也应该得到反馈，因为他们要实施你所识别出来的必须进行改进。没有得到你的发现的报告，他们可能不理解为什么对你们产品和过程进行改变是必要的。没有这种理解，他们可能会抵制甚至破坏你的改进努力。
3．顾客。即使有了明显的改进，你在反馈中感谢参与调查的顾客也是很有益处的，可以向他们保证是他们的意见和需求引发了改进（见"红旗报告"）。我们中非常多的人，作为顾客，参与了满意度调查项目，总是希望我们的输入能够被倾听，能够引起对我们所消费的产品或服务的改进。由于我们忠实地完成了问卷表或进行了一段时间的电话谈话，我们会感到确实有人很在乎我们的意见。
问题是大部分顾客满意调查的研究只是作为信息收集程序。管理这些研究的可能是对调查进行研究或是对收集意见进行培训的人员，他们可能会认为没有必要向每个调查参与者表明调查者已了解参与者的身份和他们遇到的麻烦。结果是公司不能答谢其顾客的参与和提出的问题以及不能对公司可能的解决问题的计划进行沟通。
作为对经常忽略顾客情况的最新回应，标准在7.2.3条顾客沟通指出："组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：
a）产品信息；
b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；
c）顾客反馈，包括顾客抱怨。"
红旗报告在大部分顾客满意项目中所缺少的是一份迅速和直接的报告。在我帮助设计的每个业务对业务（B-to-B）的顾客满意项目中，都向需要接触的顾客提交红旗报告以说明情况。这种报告把特定顾客的问题传递到现场或营销人员那里，他们可以根据顾客的希望采取后续措施以解决问题。这些报告除了对引出本报告的特定答复外，而应包括所有顾客提供信息的小结。 随着你进行红旗报告的过程，特别是你有很多顾客时，你会得到来自所接触顾客方面很多赞许的回报。红旗报告的发出是在收到顾客的问卷表或完成顾客面谈后尽可能的越快越好，平均是24到72小时。
对参与的感谢
调查结束后最适当的做法是你应该对参与的顾客进行简单的感谢，表明你已经收到他们的问卷表或面谈的结果，感谢他们对数据收集过程所花费的时间，现在正在评审他们的建议，并将形成过程改进和相应的行动计划。
在表示感谢的同时还要增加实质的奖励，这可以以各种方式实现。你可以发出：
·一个简单的明信片对顾客的参与表示感谢。
·由你的过程领导或其他组织的官员发一封更正式的信，向顾客感谢他们的参与。这封信可以是通用格式的，但应有真实的签名。如果能提供具体的活动计划或时间表将更能使顾客满意。
·一种个人形式的感谢信。你可以提到顾客所提到的特定要求，或你可以回答已考虑了顾客的意见。这样的感谢是很费人工的，但没有什么比保证顾客参与更重要的。
对采纳顾客建议的报告
一种结合了上述要素的回应机制是写简讯。这种报告可以包括对调查发现的总结，以告诉顾客已经倾听了他们的意见。（你可能会有选择的进行公开感谢，以识别一些你可能已经控制的情况）。正式和广泛地发布简讯或公告以表示组织真诚地希望听到顾客的声音并将努力考虑他们的想法。记住，这样的公开文件一般会迫使你建立相当正式的实施改进的时间表。
这项活动完成了越来越多的关系学理论家所说的：改进活动的回报只能存在于改进处于完全为顾客所见到的范围内。
改进活动的组织
你的顾客满意调查是一项开始的活动，其结果实际上与组织中每个部门相关。这样的普遍性和缺乏单独的职责（对修改某件事），会引出需要一个正式的程序对你的发现采取行动的建议。
没有这样的过程，你的发现将不能被广泛使用。因为没有一个部门拥有顾客满意调查的全部发现。
没有适当的实施过程，只是进行了顾客调查的组织会发现被调查结果淹没了。这里有太多的部门被涉及，太多的过程要修改或受到影响。即使你的满意度调查报告直接送到组织的CEO（首席运行官），对于形成改进计划和分配职责仍然会很困难。而对于在顾客调查前就考虑了实施过程的组织，调查结果就不会淹没在组织中。
你应该考虑发起或鼓励组成特别任务组或质量改进团队来接受你的调查发现并采取行动。这个团队应该包括来自可能会进行改变的每个领域的代表。每个代表有责任把信息带回自己的领域，并促使为改进整体满意度而采取补救活动。
具备一个实施过程的第二个好处是连续不断地关注特别任务组对顾客满意过程的创意。你的顾客满意过程不应是一个一年一次然后束之高阁的项目，而应是一个持续的活动。
象限图
没有比象限图更好的工具能帮助工程师进行积极的改变。这种既有说服力又简单的方法最早是由约翰·玛蒂拉和约翰·詹姆斯推荐的确定满意度调查后活动的极好工具。实际上所有的读者都能理解它所传递的内容。
制作一个象限图，你需要在纵轴上建立一个重要性等级，在横轴上建立业绩等级。然后再细分每个轴。在横轴（业绩）上画一条平均业绩等级的垂直线。在纵轴上画一条代表平均重要性水平的水平线。有了这两条线，你就形成这四个部分，或称象限。
关注于一次机会（在重要特性上较差的业绩。要求业绩上的改进。 保持好的工作（在重要特性上较强的业绩。保持并支持。）
低的重要度，低的优先排序（业绩与其重要性成比例。保持当前状态。） 可能的过度提供（在不重要的特性上有很强的业绩。可能表现出过度提供，是重新配置资源的机会。）
满意度等级
现在你可以把你每个业绩上的问题按其重要性和业绩等级点在相应的格内。可用下面的逻辑解释格子：
如果你的组织真正想听来自顾客的声音，你的业绩上的问题就应按照重要性的比例提出，即业绩问题应点入从左下角到右上角的回归线内。顾客能相信在这条假想线表现了你们组织到其重要性的程度。这种适当的状态说明了一个精明并能积极作出反应的组织。下面对象限图的指导将确保你的组织关注于有着最大潜在回报的业绩问题。
顾客满意测量可以是一种实施的努力；它可以提供专业人员，他们知道他们所起的作用是识别什么是顾客满意最关键的推动力。对组织来说，顾客满意提供了长期成功的保证，通过帮助把组织的目标和计划与顾客实际需求和要求更紧密地结合起来--一种真正双赢的局面。
9/24/2007 | |
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