“新官上任不烧３把大火，而是要烧３００把小火”的何经华离开了用友，在他原定任期刚好一半的时候。也不知道何经华这300把小火烧完了没有。何经华是2002年5月空降到用友的，当时是在用友东家王文京的热情邀请之下，一时被业界传为美谈。此次离开的原因笔者就不再赘述，但无论有多少理由，最终只有一个结果就是：本次“空降”半途而废。
“空降兵”在IT业还真不少，从逆风飞扬的吴士宏99年“空降”TCL，不到三年的2002年也悄然离开；黄骁俭，2000年从SAP“空降”金蝶，02年又重返SAP……但是怎么都是神龙见首不见尾，来有影去无踪。空降生涯半途而“飞”。
大凡这些“空降兵”在外企担任要职的职业经理人，都取得了令人瞩目的成绩，然后为本土企业赏识，力邀其加盟。这些本土企业怀着国际化的理想，希望能借外企职业经理人的东风，把他们的企业运作以及管理经验应用于本土企业。
不能不说邀请外企职业经理人是一种魄力之举，说明这些企业的确渴望优势互补，渴望学习交融。但是，为什么半途而“飞”的例子也层出不穷呢？
一方面，“空降兵”：来自外企的空降兵们适应了外企的工作氛围与工作方式、企业管理方式以及企业文化，适应了外企的工作方式，形成了一套在外企行之有效的工作方式以及管理手段。这些在外企如鱼得水者自然要带着他们的所学、所感、所悟的成功外企管理经验“空降”。然而，本土企业与外企氛围仍然是迥异的，他们在工作中发现原来的成功经验突然不是那么奏效了，甚至多年形成的观念也受到了本土企业文化的冲击。于是，症状就是成功经验不能复制，不能软着陆，水土不服。
另一方面，“空降的着陆点”，也即是本土企业：这些本土企业一般情况下都是国内比较优秀的，至少他们没有故步自封，只用创业元老。他们广募贤才，希望有新鲜血液带来新鲜的空气。然而，中国本土企业在管理上更多的是依靠创始人的个人英雄，立下赫赫战功的创始元老们在企业中拥有很高的权威，还有不少企业“人治”大于“法治”，这样的环境使得“空降兵”们除了要解决企业的战略、管理和营销等问题之外，要花更多的时间来解决人际关系的问题，而这是这些外企“空降兵”所不擅长的；这些请得起“空降兵”的本地企业，已经形成了一套较为完整的管理体系，不一定科学，却比较实用，“空降兵”要想改革这些根深蒂固的管理模式，会遭遇很大的困难；而花巨资请“空降兵”，企业自然希望“空降兵”是“救命稻草”，又对业绩提出了很高的要求，使得“空降兵”压力倍增。最后，在矛盾、压力的综合作用下，半途而废就不足为怪了。
因此，在请“空降兵”之前，本土企业要好好思考几个问题：给“空降兵”多大的空间？有多大的决心对企业进行改革？“空降兵”的责权利是否对等？当“空降文化”与“本土文化”发生了矛盾时如何抉择？这些问题如果没有考虑清楚，则且慢邀请“空降兵”。
后记：因为写这篇文章，笔者查了一下空降兵的涵义：
“空降兵是以空投方式投入地面作战的兵种。1927年，苏军使用运输机在中亚细亚地区空投部队，一举歼灭了巴土马赤匪徒等叛乱分子，是第一次出现的空降战。1930年，苏军空降兵正式建立。此后，德、美、法、日等国也相继组建了空降兵。
在第二次世界大战期间，空降兵被广泛运用，交战双方共进行了30多次空降作战。其中规模最大的一次是盟军于1944年9月17日在荷兰实施的2万人的空降。在这次空降中使用了运输机1545架，滑翔机478架，战斗机1130架。”
由此可见，空降兵是一种对着陆地点要求比较高的特种部队，空降兵的成功空降不仅仅与空降兵本身有关也和地形环境息息相关。而与本文章中的“空降兵”不谋而合。
11/10/2004
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