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在微软Xbox 360游戏控制器和家庭娱乐中心的成功发行背后，隐藏了工业设计与品牌形象积极呼应的合作关系。然而，华尔街日报、纽约时代以及其他媒体的有影响力的评论者则认为微软Xbox 360不仅仅是一款功能强大的高端游戏器，更是一种新型的社会行为方式，以及以数字娱乐为中心的全球化通讯，这样的社会效应，是由逐步通过设计表现出来的，包括广告设计、包装设计、视觉传达以及贸易展示。当然在另一方面，Xbox 360产品本身避免了游戏文化固有的阴暗、好斗的特质；它的功能、形式以及积极乐观的视觉感受将游戏重新定义为一种社会行为，而不是那些“将自己封闭在房间中的未成年人”所独自痴迷的对象。除此以外，投资者之间的合作对项目的成功起到了决定性的作用。 （图片） Jager Di Paola Kemp设计公司主管及品牌主要合作者Michael Jager先生，在他第一次演讲时向微软的主管作了令人震惊的陈述：他在一张大的广告板上划开了个巨大的“X”，将他的头从这个“X”中伸出。他用这样的行为来表达人们对产品的需求，让人们接受这个品牌而不是去抵制他。（Xbox从好斗的游戏本性到定位于更广泛人群的娱乐中心的转变是一种更深层次上的转变，从本质上来看，就像是肌肉发达的壮汉Hulk变成了灵巧的李小龙。）（图片）
上图：老式控制器设计整体发展过程
从设计伊始，微软就知道产品的工业设计应被放在整个品牌定位的大环境下进行。微软集团主管设计及决策的总经理Don Coyner提到：“你必须拥有这样一个设计团队，它的成员能够了解目标消费群体完整而不是支离破碎的消费经历，并在这样的基础上对品牌和工业设计进行思考。”这种阅历最初开始于柜台上零售方式的展示，然后首次挑选商品，打开包装盒看到产品，不满意后继续挑选等等。这整个过程必须成功反映出品牌想要传递给消费者的信息。为了达到这个目的，Xbox设计团队需要发展一种新的设计理念，这种设计理念在身理和精神上都背离了微软的主流文化。关键的是这一理念获得了管理层以及总裁比尔.盖茨的一致支持。一个跨专业的顾问团队形成了，其中包括了两个来自不同半球的权威工业设计公司，他们要求团队所有成员合作。他们的目的不只是创造出“完美的游戏应用程序”，还追求一种21世纪的时代精神，21世纪人们对消遣、娱乐的无限追求以及对实时全球联通的推崇。
微软的第一个设计挑战是要重建一个具有真正创新能力、能够进行文化创新的设计团队。2003年10月，微软组建了以Coyner为首的团队，致力于将多个功能整合进一个硬件/软件系统中的研究。这一结构的改革可以提升设计在整个产品开发过程中的地位，使设计在过程中扮演更为重要的角色。这一改革还确保了硬件与软件间更紧密的结合。只有功能的整合才能满足更多Xbox玩家的需求。尽管有人对进行这一改革略有微辞，但决策者们对这一改革十分支持。
摒弃不合理的（图片） 合作过程中的改革创新推进了这一新的协作方式。合作开发彻底抛弃了原有的天花板及不合格调的地毯，将一个舒适的会议室改造成一个新的进行会议的空间（当一个顶级国际主管差点因地面太滑从椅子上摔到光滑的混凝土地面上，几乎导致受伤）。这个完整的工作室应包括：装满器件的架子，一块大的白板，可以用来书写流程图、作设计草图、用户界面选择草图和品牌概念等。在这里，团队成员可以在共同解决问题的过程中相互了解。
在Xbox设计团队中，有来自东方的执行人员，他们是非设计类人员，负责帮助组织更多的生产制造方面的讨论，团队最初提出了7个控制器备选方案，将它们绘制在一张轴向图上:无机形态／有机形态的对比、保守形态／创新形态的对比，并参考现有的Xbox造型。这个轴向图只是确保了讨论的设计类语言，并不是对设计的偏爱。由于创造过程固有的非线性，团队需要一些非设计人员的想法来比较上面提及的7个方案。
为了帮助创造从部分到整体一致的使用经历，所有设计原则都必需综合考虑图表中提及的控制器、操控者以及用户界面等因素。当整个团队形成后，其他因素也应该考虑在内。此后，大多数人的意见是这种综合应和其他功能同时存在，但得给设计更多的时间，因为会比较难实现。所有的部门一个接一个地投入到以下工作中：用户界面设计、使用者调查、品牌形象设计、包装设计、用户意见、销售及广告设计。（图片）
上图：参与开发Xbox360部分成员（左起，绕桌子顺时针）：Xbox包装及标识设计Justin Kirby；微软总经理、设计总监Don Coyner；Xbox全球市场部经理Orlena Yeung；JDK财务主任Kara Fullmer；Xbox销售主任Don Hall；JDK设计总监Malcolm Buick；JDK设计部主任MIchael Jager；人机设计 Nick Constantinou and Duan Evans；界面设计Russ Glaser；O2工作室负责人Sue Magnusson and Candice Leigh Baumgardner。选择设计人员
工业设计公司遍及全球。Xbox团队走访了瑞典、德国、法国、意大利、美国和日本的多家设计公司。最终，他们选择了其中的5支团队（巴黎Marc Newson公司、瑞典Propeller公司、东京先锋设计公司、大阪Hers Experimental设计工作室以及芝加哥Herbst LaZar Bell公司）试验性地进行第一轮工作。来自微软硬件设计部门的Alan Han公司也加入了控制器设计的竞争之中。美国旧金山Astro Studios公司之后也加入了Xbox团队（终止了与Hers Experimental设计工作室的合作）。微软给了这些设计公司初步的工程规格和一个详细的设计原则，让他们设计出一款面向他们各自国家消费者的游戏器，当然，还要求能够满足其他国家消费者的需求。从每个公司接到完全不同的设计草图后，Xbox团队从中选择了7个完全不同的方案进行深入。每个方案，或者说是“姿态”都采用了适应设计理念的材料及色彩。例如，Sweden's Propeller公司以冰为主题，因此他们的设计是一款中间带有发光体的晶莹、平滑的冰块。Hers公司有两个非常有趣的创意：一个是一款带有大大的“X”字样的金属盒子；上面是非常细腻、光滑的白色波浪，我们称之为“枕头”形。最终方案是一款起源于Astro公司图标中纤细的腰的姿态，她看起来准确地表达了品牌后面要表达的深层涵义。
在用户经历的需求和品牌团队之间，微软同很多公司外部顾问在工程进行过程中提出了很多原则——活泼的色彩及材质。为了确保相互间的交流与合作，许多设计总监在相隔很远的地方举行了多次内部会议。高层们的目的是要拥有一个创造性的合作和共同的创意。微软希望顾问们应该不单单为微软工作，而且应该相互协作。这就带来了一些挑战，有时候顾问们不清楚自己是否在为另一家公司工作。
紧急的非正式会议：JDK公司和微软工作人员讨论了游戏的未来，上午3点，在伦敦Covent公园的会议中提出了面板的设计方案，之后，JDK设计师们提出了100种独特的面板设计方案。他们认为：Xbox的出现是一个根本性的变革，正如Johnny Rotten及他的乐队在音乐界带来的变革。
Xbox市场部主任Don Hall解释说：“我们为了避免出现其他功能喧宾夺主的现象而做了深思熟虑后的决定。成员们按常规互相讨论，但我们使之更有创意。我们调整了项目合作的方向，回报了公司外给我们提出中肯意见的人。当然，这个过程有时是凌乱的，可是最终交迭是良好的，结果也是令人振奋的。在团队中，每个人都开心彼此学习。事实上，共同完成了Xbox地工作后，很多成员在其他项目中又再度合作，这证明我们还得到了一些宝贵的东西。项目完美地结束后，之间的合作自然也结束了。”
为什么合作重要？（图片） 传统意义上来讲，工业设计、图画设计、人机工程、广告设计等等是区分严格的学科，一个产品本质上就是这样一个流程产生的。然而，在今天，传达顾客完整的需求要很多的合作，更多时候，还需要众多不同的方式。
在微软大方向定位的基础上，JDK公司制定了设计战略以及总体设计哲学，然后与不同领域的公司进行合作：产品设计、包装设计、销售展台设计、人机界面，以及广告设计。上图中前面板的“光之环”的图案象征着X360积极、包容的品牌文化。
Jager说：“不同的训练方式以及思想在很多年以来已经使设计准则相互分离，但对设计的关注，信息的平等化以及人们日益加快的步伐，却在使设计原则变得同步，使人们更多地分享理解、学习、过程与思想。总的来说，这场变革正在推到由那些思想不够开明的人所树立起来的围墙，并使之进步到一个新的层次。（图片） 触摸“触点”
Xbox360的研发过程承认社会日益增长的对设计的认可与评价能力。同时，消费者们也正在对传统市场方式产生质疑；他们对一个品牌的理解，是建立在通过接触一系列产品的“接触点”而对产品产生理性，感性，以及文化联系的基础上的。传统的广告部门往往致力于使用传统媒体策略，而很少把目光投向它的上游。
Hall解释说“品牌的原则一直在改变”。仅仅通过各种传播媒介把信息传播出去并不足够。一个经过仔细设计，面向客户的使用经历比起一个电视频道广告，能够更有力地传播与表达品牌思想。这就是为什么在Xbox360中，我们如此重视在品牌原则和产品设计中开展紧密的合作。（图片） 合作与整合如何进行
把品牌架构和工业设计放在同一个机构中是成功的关键。Coyner解释说“这也许意味着有时必需作一些妥协。在Xbox项目进行过程中，我们进行了许多对话、讨论，以及正式会议。信任和尊重是工作得以顺利进行的基础。 每个人都要尽自己所能消除自己头脑中的‘地方保护主义’观念。”
Xbox团队使用了以下几种方法来改进传统合作结构和过程：
- 在创新过程中组建跨领域团队，有助于改变研发过程的节奏。“你的大脑需要内部的训练，就像健身一样，这样你才能达到新的高度”Jager说道。
- 任何合适的时候，整个团队都会一起向高层管理进行陈述。Jager说“团队成员应团结起来，互相学习、支持对方。学会将你的工作从一个‘项目’提升到一个‘源头’。如果它是一个‘源头’，成员们更易于在心理上一起深入地探讨和挖掘问题，如果是一个‘项目’，他人往往不容易被你的想法所驱动。”
- 把高层管理团队整合进研发过程中，把它们一同带入工作环境中。Hall说:“管理团队在这场跨越品牌和设计的合作性革新中，处于第一线的位置。客户与商家、产品与品牌之间的界限模糊了，重新以一种被分享的视野与视觉语言结合起来。
- 努力推倒不同功能团队间的界限，取得共识。举例来说，要确保产品研发团队真实地理解合作战略目标。品牌战略团队需要了解产品使用的的科技，这样他们就不会做出产品所不能达到功能的承诺。Kaneko说，“把焦点集中于被共同认可的客户界定，这样你就不会设计出那些只对某一部分人有意义的设计。”
- 空间问题。在Xbox研发中，Coyner不赞成以传统的“会议室”来进行讨论，而倡导制造可以可被团队理解的空间和可以培育合作的环境。他还认为让团队在一起工作，有助于营造持续良好的关系。即便在产品已经出运后仍要进行对话，这点是很关键的。
尽管未必是完美的，这一合作过程还是很好的完成了这一项目，并把这一具有流行文化风向标性质、2005年最受关注的消费类产品成功推向市场。即便具有最出色的工业设计能力，如果没有其他领域紧密的协作，也绝不可能使这一切变为现实。
5/23/2007
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