已经不需要再引用任何一家权威的预测机构或市场调研机构的数据报告，国内协同软件发展至今，就最根本的赢利状况而言，必须承认是令人失望的。
七组悖论
众所周知，无论基于何种架构或平台，对任何一款协同软件而言，其销售的都不是软件代码本身，而是管理和服务。然而，令人沮丧的是，协同软件厂商的售前经理，往往精通技术、销售及产品讲演，却普遍缺乏位居企业高管行列的经历。这样，就形成了第一组悖论：没有管理(咨询)工作背景的人、没有多少管理经验的人、却要说服客户中拥有一定管理经验、位居高管阶层的管理者，甚至客户的最高管理层接受其理念、购买其产品。
而在软件厂商内部，也一定有阅历丰富、精通管理的人才，但人数太少了，往往就是公司的总经理(或某位资深副总)。这样，便出现了第二组悖论：即厂商中唯一拥有足够资历可以游说客户的“售前经理”，是总经理本人。
而即便引入专业的管理咨询公司在售前提供规范的管理咨询服务，情况也不会有太多改观。因为首先，协同软件主要面向中小企业用户，有限的软件采购预算资金中一般并未设置咨询预算；而即使有此费用，也非常低廉，拮据的预算往往达不到很好的效果。
而从产品形态上而言，软件厂商普遍采取的是“套装软件”模式，收效不甚理想。其原因主要是客户的需求存在差异，以及“产品”式的销售缺乏对用户客观环境的理性分析。如此便诞生了第三组悖论：即以“不变应万变”的销售模式、以“千病一方”的销售模式，如何去满足客户各不相同的需求？
协同软件现行的价格体系也是一组悖论，即第四组悖论：以锁定的销售价格，去适应客户实际上需要大量定制的弹性需求、动态需求，厂商焉能承受？
第五组悖论是：以给定的价格、继续通过直单或渠道模式、强行推销套装软件、继续拒绝定制。假设都能成功的前提下，在招标模式下如何以较高的利润率获得合同？事实上，这样最终进入的只能是“竞价”陷阱，直至微利、无利，甚至亏损。
协同软件对于不同行业需求的迎合也存在问题。如果要针对不同的行业，提供不同的套装版本，每种套装版本中都对应数十个该行业客户的应用案例，以迎合客户需求。这样在无形中又形成了第六组悖论：如此做法，厂商何来的这上百个应用案例和典型客户？对于不同的行业而言，其特点迥异，国内恐怕至少存在着数百个不同的行业划分，针对任何一个行业，你如何获得这数十个行业内典型客户？
很多客户往往倾向于把其认为最重要、最急需的功能——比如OA、渠道管理、库存管理、项目管理等功能寄希望于使用一款协同软件统统实现。但这样的软件显然不是协同软件。中小型企业实际需要的往往是拼盘式的、有着多种功能的、但又必须系统化的一种难以命名的软件。第七组悖论不难导出：协同软件厂商当然愿意定义自己的产品符合上述需求，但事实上，如此大杂烩式的需求，岂是一家厂商可以提供的？
破局四法
1. 放弃套装模式，以“善变”应“万变”
协同软件作为中端甚至高端产品，面对客户各不相同的需求，套用低端通用型产品的销售模式，与理不通，更不符合客户需求多样化的现实。以定型的通用型产品，强求客户改变自身管理流程、管理方法、管理习惯去适应，结果注定是死路一条。所以，在成本有限及可控的条件下，或许通过柔性制造、弹性生产的模式来研发软件，大量采用构件、中间件及应用服务器技术，至少在90%的层面上给客户予以定制，才是协同软件厂商的冷静之选。
2. 立足行业，凸显软件复用价值
一个行业内的客户需求往往拥有不少相同之处，因此软件厂商选定一个或数个行业，做精做透，对于行业的理解逐步透彻、对于客户的需求把握逐步深入、软件的复用率逐步提升，则成本也就易于控制。
3. 组建动态咨询团队，以专业引导客户需求
企业可与国内小型且精干的咨询公司合作，形成捆绑模式，对于该咨询公司内部的咨询师而言，不妨依惯例按照小时收费，相当于脑力输出或者智力租用，以弥补咨询需求空间。双方可以组建兼职咨询团队，以备不时之需，关键时刻充当资深咨询师的角色，与售前力量联手赢得定单。同时，也可以通过合作培训咨询队伍，适应客户对管理变革的需求。
4. 提供全程式的IT及管理咨询服务
软件企业需要在全国范围内建设一个拥有咨询、IT、服务等综合力量为一体的服务网络，为用户提供从咨询到IT实施的全方位服务，在价格上进行套餐式打包模式，并且在品牌战略上进行大幅度的投资，如此反而可以降低成本(因为可以就近服务)，从而获得一定的生存空间。
5/24/2007
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