创建世界级品牌，不仅需要誓师大会普及品牌文化，更要有于无声处听惊雷的震撼，需要有一大批从事地下开掘工作的企业家，凭借强毅精神，随时回归零否定自己，向前推进。
品牌是有精神和理想的。这也是最容易被误解的地方。应邀出席2007年2月的品牌中国高峰论坛，更使我认识到坚持世界级品牌的精神路径，何其难！
壮观的誓师大会
为了盘点2006中国品牌年度盛事，由品牌中国产业联盟、新浪网、《中国企业家》、《财经时报》、《第一财经日报》、分众传媒、航美传媒等机构联合发起举办的“第三届品牌中国高峰论坛”于2007年2月4日在北京隆重举行。艾丰、海闻、于丹、王忠明、郭凡生、张维迎、向文波、高德康、袁岳等知名专家以及各大媒体的社长总编，出席论坛抒发着对“品牌中国”的无限想望。一流企业家、一流学者与一流传媒人，演绎了一出出品牌宣传的经典。尤其是于丹重新回到幼儿园的企业知识，回到本初的原点上，从马蹄烙印导引出品牌的情感与理智的思维，说古论今，在一种促膝谈心的聊天氛围中，把经典融化于大白话，很是动人。
于丹的娓娓动人怕不是论坛所期待的。主办方不惜把最富刺激性的口号如“铿锵战鼓响彻云霄，磅礴气势震撼登场”，来烘托会议的主旋律。“伟大的国家，伟大的品牌”，“民族品牌处于危难之中”，“保护民族品牌”等等，形成一股股热浪，让人感受到一种激情与豪迈。
把这个主题腿上高潮的还是三一重工的执行总裁向文波。2006年他以一篇篇针对凯雷收购徐工事件的博客文章，行维护“民族品牌”之实，而走进了公众视野，并且一举获得“品牌中国”的十大年度人物奖。他的演讲的题目是《保护民族工业品牌是国家复兴的基础》，他慷慨激昂，纵论了保护民族品牌的历史渊源和现实的理由。
向文波认为，保护民族品牌是民族复兴的基础！我们之所以提倡保护民族品牌，是因为我们的民族品牌保护意识已经非常淡薄，是因为民族品牌已经面临空前的生存威胁，是因为民族品牌成长的环境急须改善，是因为现在的市场几乎是品牌“通吃”的时代。民族品牌的保护任重道远！为了国家的复兴，为了子孙万代的幸福，我们必须不遗余力地保护和促进民族品牌的成长。除此之外，兴国无它途！
向文波立论的基础无疑是正确的，即品牌是国家和民族最重要的一种无形资产，也是一个国家和民族竞争力的真正体现。可是紧接着他就一下子从品牌跳跃到了民族品牌。真理多走一步往往就是谬误。
欧美人不会为中国的国家使命和民族情感买单
我确信，一个懂得尊重品牌的民族，才会诞生伟大的品牌。一个拥有伟大品牌的国家，才能拥有不断前行的力量。可是，当我们在这样说的时候，一定要非常警醒。因为过多的民族情感可能使我们永远与世界级品牌绝缘。在品牌中国的论坛上，提出了一些很煽情的口号。尤其是向文波总经理，反复强调“民族品牌”、“保护民族品牌”，我就有点紧张。
为什么紧张呢？因为所有世界级品牌传达的不是民族自豪感。在全球一体化的市场中，没有人为你的民族自豪感埋单。美国人、西班牙人、摩洛哥人不会为你的民族情感埋单。人们只为自己的生活品质和生活方式埋单。在电视剧《乔家大院》中，东家乔致庸在给新店员训话时提到：心里装不下“天下”的人，不可能在乔家有大出息。其后，他更把“心怀天下”诠释为：见个人你就要想到他都有什么需要，我们可以怎么更好地帮到他。这种随时随地着眼于改善性价比的基本商业冲动，也就是世界级品牌最原生的东西。
而中国许多品牌都注入了过多的国家使命和民族情感。2005年中海油井够尤尼科的失利我们至今记忆犹新。中海油携1600亿元现金竞购优尼科，傅成玉把中国企业家大赌大赢的胆略和魄力演绎到了极致，一连串的海外媒体采访，甚至在美国主流媒体上发表署名文章，高调宣示中海油是如何贯彻了中国家战略。过程一波三折，国家间的政治却被牵进了区区的商业并购。美方借中海油代表中国的国家战略为由拒绝了一起对他们很有利的并购。以低于中海油20亿美元的报价获得胜利的雪佛龙(Chevron)首席执行官戴夫·奥莱利，仿佛成了“把北京狠狠地整了一顿”的美国民族英雄。那一年10月份的《财富》中文版，一期相关文章有四篇之多，行文颇具煽动性：“在优尼科收购战中，他‘打败’了中国政府。现在他正崭露头角，成为美国巨头的新代言人。”
或许，中海油的那一次失利，给中海油和傅成玉在国内带来了无尚的荣誉。自那以后傅成玉连续两年获得中央电视台年度经济人物的称号。一个石油公司的总裁走进了千家万户百姓的心里。这些光环形成一种错觉，以至于在那以后，中海油高管更把实现国家战略作为中海油品牌的主要诉求点。而同是石油品牌，壳牌则刻意淡化自己的国际，品质与润滑油的细分市场成为品牌的主要诉求点。
琢磨人的基本需求，并想方设法去满足他，就抓住了品牌的精髓。当我们打开视野，关注不同行业、不同区域、不同国家的公司的时候，我们会发现原来所有公司运营考虑的问题都是一致的，即以什么方式带来更高性价比的商品和服务。那些在这些方面卓有建树的公司，就拥有了世界级的品牌。
朴实理想造就世界级品牌
《大国崛起》记载了荷兰一个品牌的诞生，很有意义。14世纪时，荷兰的人口不到100万。当时约有20万人从事捕鱼业，小小的鲱鱼为五分之一的荷兰人提供了生计。但是，鲱鱼是一种自然资源，造物主并没有给荷兰人独享的权利。生活在北海边的其他民族，都组织了捕捞鲱鱼的船队。为了争夺渔场，荷兰人和苏格兰人之间曾爆发过三次战争。是什么力量使得荷兰在激烈的竞争中脱颖而出呢？难道是荷兰的国家战略和强大的军事力量一举定乾坤？不是。改变大局的是一把小刀。
1358年，在荷兰北部的一个小渔村中，一个名叫威廉姆?伯克尔斯宗的渔民发明了只需一刀就可以除去鱼肠子的方法。把鲱鱼的肚子剖开，把内脏取出，把头去掉，然后把盐放在里面，这样可以保存一年多的时间，那时候没有冰箱，这种方法很独特，所以，那就是为什么荷兰的鲱鱼能够在全欧洲畅销，特别是英格兰。
荷兰渔民的一把小刀，将一种人人都可以染指的自然资源，转化为荷兰独占的资本。直到今天，许多荷兰人在食用鲱鱼时，仍刻意保持着这种几个世纪前形成的饮食习惯，鲱鱼被去除内脏之后，不经过任何烹调，直接提着鱼尾一口吞下。
看来，把握先机的技术力量，不是出自国家战略和军事力量，而是出自一种对原生生活品质和方式的改变。这种改变初看上去不是那么惊天动地，却有着再强大的国家军队所无法实现的东西。这就是品牌的力量。这里没有国家战略插手其间，而所有的只是改变日常生活品质的小窍门。人类生活所面临的衣食住行琐细事务，是商业的天地。越是具体切入当地生活中去，越是能够创造出世界级的品牌。
全球最大的家居用品制造商之一特百惠，从普通家居厨房的各种现实需要出发，紧跟新技术和新生活潮流不断创新，使“特百惠”不仅成为塑料保鲜容器的代名词，而且惠及全球亿万家庭，创造了安全卫生、方便轻松、美观实用的家居用品新时尚。经过近70年的不懈努力，特百惠公司现已成为全世界最大的塑料保鲜容器制造商之一。其总部设在美国佛罗里达州的奥兰多市，并在全球设有70多家分公司，在中国、法国、澳大利亚、日本、韩国等15个国家设有分厂，产品畅销世界一百多个国家和地区。年销售额20亿美元，进入全美500强公司。在中国，已推出冷藏保鲜、食物制备、餐具系列、户外休闲、宝贝成长、冷冻保鲜、干货储藏、微波加热等多个系列，完全满足中国家庭轻松理家与生活的需要。由厨房演化出全球的大产业，由平常家用器具演化出世界级品牌。这里没有什么特定的民族情感与国家使命，有的只是人类最凡俗的生活观照。真可谓越是凡俗的，越是世界的。
世沃尔玛是诠释世界级品牌的经典。从街头拐角的一家杂货铺，发展成为今天傲视全球的沃尔玛帝国。其创始人山姆·沃尔顿在总结沃尔玛为什么成功时，说出的话让我们今天听起来有点大跌眼镜。山姆说，亏得我们起步时没有钱，只能在街的拐角开一家小杂货铺。如果我们钱多，可能就去干别的了。在自己住的街角开一家小铺的意义在于，可以让我们一直抓住邻居厨房里最需要的东西：最便宜的家计生活用品。从开张那一天起，他“决不乱花一分钱”的金钱态度就转变成了小杂货铺的铺规：最便宜的折扣店。为经营好这个店，他必须每天一睁开眼睛就去捕捉周边人群的些微需要差异，并且下力气为他们节省。“最便宜的折扣店”，这个看上去不起眼的原则，却是沃尔玛赖以存在的基础和唯一的自尊。抓住了这一条，也就抓住了世界级品牌的关键。
界级品牌的理想很朴实。传达的是一种改变人类生活方式的力量与自信。树立世界级品牌的理想，也就是要树立改变人类生活方式和生活品质的理想。一旦确立这种理想，就需要深潜到日常生活中去，发掘出改变生活品质的绝活。一如沃尔玛，从邻里关系中提炼出“最便宜的折扣店”这个最强大的武器；一如荷兰渔村的渔民，从一把小刀中捕捉傲视欧洲渔业的契机；一如特百惠，从凡俗的日常生活需求中，提炼出横扫世界的品牌质素。
戏子们的誓师大会与地下开掘者的秉烛夜话
中国人习惯了品牌的轰轰烈烈，习惯了制定完美的品牌的宏大战略。而宏大战略的重要节点实际上只是品牌推广的一些技术。有些可能包含了如何整垮对手的秘密武器。品牌常常被等同于口号的提炼和通路的设计。在这样一种氛围中，形成了中国商人的品牌经验：投多大资，做多大媒体，做多大品牌。于是，各种各样的品牌论坛应运而生。那上面漂浮着各种各样时新的观念，与会者现场或许会感到一些有用的东西，可是回到公司一看，什么也用不上。而且听来的这一点点新词，可能媒体上也到处都是。
其实，品牌建设跟轰轰烈烈恰恰相反，品牌建设是不见阳光的地下工作。企业家本质上就是工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，他谨慎、不动声色、不可思议、不为人知和不可动摇地向前推进，几乎看不到什么苦恼的迹象。而当在地下工作人一旦走上地面，要么就是已经成功，要么就是个四处招摇的骗子。那些在大小媒体靠编制高深的思想或是漂亮的口号而粉墨登场的戏子，十有八九是骗子。
真正的品牌建设经验，不是靠誓师大会来推广的。我宁愿选择跟3、2知己的寒窗夜话。外面雪花飘飘，房内热气上升。前不久与深圳市一个负责同志的秉烛夜话，就很受教益。我们从身边的小事谈起，最后竟触摸到了品牌背后的企业家文化这个鲜有人论及的主题。
品牌背后的企业家精神
深圳的朋友说了这样一件事：1995年深圳梅观高速建成通车，华为和富士康在高速路的两侧，当时有个协议，高速路给这两个公司开两个出口，由这两个公司把开出口的钱在建成通车后拨给梅观高速公司。华为很痛快，1995年按时拨付。而富士康到现在还没有给。这位朋友的问题是，同样是大公司，两样做法是行业问题还是老板的个性问题？
实干家看到的问题就是不同。既抓住了现实，又没丢了精神。
交税这个行为的背后，反映了贴牌生产与自主品牌两重天的一个冷峻现实。富士康属于世界500强，而华为不是；富士康营业收入超过1000亿元人民币，而所纳税额为1000、2000万元；华为去年营业收入为528亿元，而所纳税额为40、50亿元；富士康收入大于华为2倍，而纳税仅为华为的400-500分之一。华为的纳税额接近营业收入的10%，而富士康却是营业收入的万分之一。华为的最低工资，是富士康平均工资的10倍。华为人能够享受公司增长的红利，而富士康人一周工作80个小时才只能拿到当地的最低工资。
两重天的现实背后是不同的观念。
贴牌生产是跨入了人头涌动的宽门，而自主品牌则是进入了一般人不敢企及的窄门。贴牌生产起步容易，订单有了，劳工原料后续给，不用投入很多，开张就能赚钱进来。赚钱就是抠出来的。
跨入窄门的任正非起步却要难得多。他走上了一条艰苦卓绝的创业之路，也走上了一条广结战略同盟的间接路线战略之路。靠20多年的积累，跻身世界建设巨子。华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是创造了一个无边界的整体解决集合器。华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。为客户创造价值，是华为神话得以延续的主要手段。
观念的背后是企业思维。
郭台铭代表了一种苍狼文化，这种沧浪式经营模式的特点就是，一片片草地排着吃，吃光了一块草地就换另一块。狼群围歼黄羊不惜牺牲草地，让黄羊吃得走不动然后出击。一个地方吃完，就到另一个地方。
而任正非代表了一种以技术为本的价值创新文化。通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。现在一年投入的研发费用高达70亿元人民币。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
企业思维背后是精神。
经过去年“血汗工厂”事件的报道和渲染，我们已经领略了郭台铭如何对待“血汗工厂”的工人、财经记者一级媒体。郭台铭在给政府正常付款上的盛气凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不论是怎么起家的！不论在起家的过程中，是浪费了多少资源或是亏待了多少人。这种方式是把市场做大了，可也成了空心的。没有经久的竞争力。
而任正非则不一样。任正非搞以技术为本的价值创新，可不是有了很多钱以后才搞。当年任正非从南油出来创业时，可谓艰苦。这个孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家挤在简易房内，老娘去菜市场买死鱼和收档菜。月收入2万元，就能拿出1万元来去搞研发。这种痴迷与忘我，演化成现在的华为精神。任正非警醒着事物昙花一现的本质，警惕两次不能踏入同一条河流。在国内电子百强中已经盘踞技术创新的第一把交椅，可是任正非却坚持说华为还没有一项原创技术，依然保持一种刻骨铭心的自觉。品牌后面的精神，任正非达到了一个令人肃然起敬的高度。
从现实，到观念，到思维，再到精神，这是企业家文化的几个重要节点。有些公司起点很高，规模很大，可就是创立不下世界级的品牌。而有些公司初看上去其貌不扬，却经过几十年地下开掘工作，而一跃成为世界级的品牌。不同品牌精神路径的决定因素，正是我们这里探讨的品牌背后的企业家文化。
世界级品牌需要一种彻底的自觉
对世界级品牌背后企业家文化的考察，给我们提供了一种独特的视角。借用过这种视角，我发现了一个值得关注的现象：形式上的全球化与精神层面的自我固化，正在成为制约一些实现了全球化经营的中国公司进一步发展的障碍。而令人不可思议的是，这些障碍并没有进入企业家与观察家们的视野。
由于收购IBMPC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。可是并购IBMPC两年过去了，联想整合IBMPC的进展，却并不尽如人意。收购IBMPC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。2007年2月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿港元。这是否代表了IBM对整合前景的悲观看法，还有待证明。反思2年来联想的作为，至少在两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。一是关于在全球复制联想业务模式问题，二是公司治理的私企化问题。
自以为是的业务模式。
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
在联想的2006年年终总结中和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。
对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，看上去就忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也是特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大堆核心供应商，戴尔因此可以做到零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货市场发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。
PC市场走过了产品性能、产品加服务、整体解决方案这样三个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。而且，敏捷供应链不是一个简单的观念变化，而是要从观念之上要到思维、精神，观念之下还要到现实运营。现实运营不是一天两天就能成就的，还必须有个积累。戴尔的敏捷供应链是戴尔20多年的积累。联想凭空而起，难上加难。
联想的问题是，虽然形式上已经全球化了，但是还没有从精神和思维上彻底的全球化。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。联想面临的选择其实很现实：是寻找进化的契机还是固守曾经的荣耀？说实话，“那曾经的荣耀”都有点过。
从私企到公器。
虽然今日之联想已经不是往日之“民企”（柳传志一直习惯用“民企”称呼联想）了，已经是全球资本主导下的公众公司了，可是由于大股东思维习惯的惯性，联想依然需要董事长的乾纲独断。或许这是一条敏捷供应链能够绊住联想的原因所在。
现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，而是董事会的客观审核与战略把握视野。
这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。中国公司热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。以至于公司治理结构成为一道“对后来者的诅咒”，禁锢了中国公司的发展。联想虽然在形式上已经很全球化了，但是乾纲独断的基因依然在顽强的起着作用。
众多迹象表明，柳传志并不理解全球化的公司，其股东、客户、流程、供应链已经具备了公器性质。
在2006年底中国企业家论坛上，学者王志乐说现代跨国公司是一种社会公器，我们中国企业家还没有意识到这个转变。跟王志乐在同一个论坛上当嘉宾的柳传志则在一边评论说，“关于企业是公企还是私企的问题，现在企业我不认为是‘公企’。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的‘公企’？民企还是‘私企’。私企还是要强调利润是第一位的”。把“公企”与“公器”混淆，说明虽然联想已经是国际资本主导下的联想了，但是当家人的观念还没有转变过来。柳传志不会把联想作为公器来对待。那是他的命根子。
品牌的内涵是跨越国界和民族的。品牌的建设也是跨越国界和民族的。跟不上这个形势，还是一切从现有企业的派系争斗和平衡出发，调配全球资源来建设世界级品牌，中国就不可能拥有世界级品牌。
4/3/2007
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