随着企业信息化浪潮的不断涌动，很多企业的管理者都在思考，自己的企业究竟要不要上ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划管理系统）？如果仅从目前国内使用了ERP系统的企业来看，取得成功经验的寥寥无几，绝大多数是投入了大量的成本却并没有产生预期的良好收益。但是从国外先进经验来看，信息化管理模式是企业走向成熟发展的必然趋势，那么既然信息化这条路迟早要走，但同时考虑到有效地规避过早介入信息化所可能造成的风险，对于国内众多企业来说，应该选择什么样的时机，通过何种步骤和方式来一步一步地介入信息化管理模式呢？这就是以下我所希望和大家探讨的。
首先我认为，企业是以追求利润最大化为最终目标，所以企业的任何行为都应该是围绕着提升自身业务能力，减少成本，促进销售的角度出发。而这些开源节流的工作首先就牵涉到企业如何优化和上下游相关业务伙伴的交易行为和过程。事实上，ERP系统包含了2方面的管理体系：一是内部管理流程的优化，二是搜集并整合外部相关资源，最终融入内部管理体系的过程。而目前很多企业都只停留在利用ERP系统优化内部管理流程的阶段，造成这种现状的原因主要有2方面：首先从主观原因来看，主要是由于企业内部从管理层到基层操作员工由于刚刚接触信息化管理，普遍对ERP的管理理念和管理模式不了解、不适应，所以大多还处在一个摸索阶段，甚至内部还有一定的抵触情绪，从而导致信息化的深入应用难以有效推进，并且在很大程度上限制了企业内部自发性的信息化的创新能力和向外部应用的拓展能力；而从外部客观环境因素来看，国内还有很多企业并没有实施信息化，并且在少数实施了信息化的企业中绝大多数企业都还没有实现内外部信息流程一体化的功能，由此也就导致了单个企业难以和上下游业务伙伴形成信息化业务协同的整体效应，使得企业无法有效地从业务伙伴处搜集和获取相关信息，从而也就限制了信息化的深入应用。如果信息化系统仅用于内部管理优化阶段是很难发挥出最大的效应，因为内部改善的空间毕竟有限，除非企业原来的管理模式存在着过多的缺陷和漏洞。但事实上，大多数企业的情况并不是那么糟糕，所以，如果企业投入了大量的资金进行ERP建设仅希望通过有限的内部改善来受益是难以实现的。
由此推论，企业在选择全面实施ERP的关键判断因素，就是目前是否有足够成熟的内部和外部条件来帮助企业实现信息化功效的最大化。
那么，接下来我们再从实际应用的角度来做一些具体分析。先从改善内部环境的角度来看，我并不赞成企业迅速投入大量的资金匆忙上马信息化项目的建设，因为无论从资金投入可能给企业造成的投资负担，以及投入资金短期内的回报效果来看，这都不是一种明智的决策。由于企业内部的管理层和员工都还没有很好的信息化管理理念和经验的积累，所以前期的信息化投资大多很难取得突出的成效，即使是对于企业内部管理流程的改善也非常有限，所以这种投资方法并不可取。当然，我并不是建议企业当前都采取持观望的态度，对于信息化不采取任何作为，而是建议可以从各个部门开始，购买一些小型的软件或自主开发一些管理系统入手，并逐步引入到相关的工作环节中去。这样做的目的，主要是培育企业内部信息化运作和管理的环境，在达到一定程度上优化内部管理流程的基础上，也为将来实施信息化做好各项准备工作，同时，还可以避免前期大量投入可能产生的风险。也许，有人对此抱有疑问，认为以后总是要开发完整的ERP系统，那么前期购买或开发的这些软件将来很有可能由于难以和新的ERP系统集成而被淘汰，采取这种做法是否会造成前期投入的浪费，而且当企业内部习惯了这些软件的操作和管理之后，也并不能完全“复制”到新的ERP系统中去，到时候还要重新培训和学习。
那么，前期做的是否都是“无用功”呢？答案当然是否定的。首先，ERP更多承载的是一种管理理念，判断一套信息系统好坏的关键并不在于ERP系统的价格以及技术的先进性，而应该是系统是否真正适合自己企业的应用，适用的才是最好的。所以你根本不用担心现在用的功能性软件将来就一定会被替代，如果企业上下一致觉得这套软件的确不错，非常适合自己企业，那么完全可以在此基础上进行开发和完善，不必为了追求时髦而购买最新的ERP系统，而且随着EAI（Enterprise Applications Integration，企业应用系统集成）技术的不断完善，企业通过统一的平台将各种软件集成起来的可行性将大大增加。其次，即使将来这些软件都会被淘汰，但是通过一段时间的信息化运营和管理实践，企业内部都逐渐形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企业文化，那么无论将来软件发生何种改变，企业都能够很好地适应到信息化管理的环境中去，更有利于企业实施信息化的创新和改革。最后，任何先进的ERP系统都会面临着被淘汰或更新的趋势，所以即使你现在投入了大量的资金购买了目前最先进的系统，但是随着企业竞争环境的变化、管理模式的变化以及新技术的更新，这些系统都会出现贬值乃至报废的可能，而且企业每年还会为此支付大量的服务费用，相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说，选择后者将更有利于企业节省成本，况且最为关键的一点就是，即使你现在购买了最先进的ERP系统，但是你的上下游业务伙伴并没有信息化的能力来和你形成内外部信息化协同的功能，那么就像我前面所说的，ERP系统在这种情况下并不能发挥出最大功效，从而也就很难实现企业所预期的效果。
顺着这个思路，我们就再来分析一下对于实施ERP的外部环境判断依据。我认为，在分析外部环境中有以下几点可以作为判断的KI（Key Ingredient，关键性因素）。首先当然就是企业的上下游业务伙伴的信息化应用状况。如果企业的上下游业务伙伴都已经成功实施了ERP或SCM（supply chain management，供应链管理）系统，那么这个时候就应该选择及时跟进的策略，由此就可以使合作双方通过信息技术真正实现业务协同的运营管理模式。这将在很大程度上帮助企业和相关业务伙伴共同产生运营收益（包括采购成本控制、现金管理、库存管理、应收应付账款的控制和管理、市场管理、配送管理等），所以，这是判断企业是否要及时进行信息化改造的关键因素。其次是企业在所属行业内的市场地位。如果企业在所处行业内处于领导地位，那么企业就应该尽快并且积极的开展信息化建设，因为信息化系统的建成将有利于促进上下游业务伙伴的信息化的建设进程，而对于企业自身来说，能够因此吸引更多的业务伙伴通过信息化工具实现双方利益的增长，最终有利于促进和稳固企业在行业内的领导地位；那么如果企业在行业内并不具备领导优势，且受条件限制短期内难以和第一阵营的大企业进行直接竞争的话，我比较倾向于建议这些企业在当前情况下不要盲目地率先投入大量的资金进行信息化建设，因为这样投资的风险会很大，而且很难对上下游业务伙伴及行业内其他企业的信息化建设起到推进作用，从而容易使企业自身走上信息化的“独木桥”，难以获取预期的效果和回报。最后，企业所处的发展阶段和自身规模也将成为判断是否开展信息化建设的重要因素之一。不同规模的企业，不同发展阶段的企业对于信息化的需求也并不相同。
在我看来，企业如果出于初创阶段或者是成长阶段，企业规模并不是很大的情况下，企业只需要根据实际情况来开展有效地信息化管理，如购买或开发一些功能相对单一的管理软件，因为在这个阶段，企业所需要重点考虑的是寻求生存和最快速度的发展，如果过多地把精力放在信息化或系统整合上面，反而将会对企业的发展产生负面效应，所以这类企业应该暂时弱化信息化的概念。我就曾经遇到过一个化工类企业由于近期的快速发展创造了很多利润，管理层认为赚钱比较容易，而且对企业的发展盲目乐观，所以赶时髦购买了昂贵的ERP产品并聘请国外咨询公司进行实施，最终由于企业内部条件的不成熟，信息系统反而影响了主营业务的发展，不得不草草收场了事。对于那些迈入成熟稳定发展阶段的企业来说，在当前环境下，在没有生存和发展的压力下，它们更需要创新来激发新的增长机能，所以尽快导入信息化管理轨道无疑将对其成本控制，业务协同，并购管理等众多领域产生有益的帮助。
以上便是我对国内企业投资建设ERP项目的一些战略性意见和建议，希望能够帮助企业家们在制定信息化投资战略上有起到借鉴和参考作用。
11/2/2004
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