一、Dirona背景
Dirona位于蒙特雷（Monterrey）--墨西哥最重要的工业城市之一，是一家主要为重型卡车和公共汽车提供前后轮轴、排档、行李架装置、部件和刹车的复杂生产流程制造商。作为一家享有国际声誉的制造商，公司的雇员大约200名，年收入超过1亿美元。同时，Dirona的客户包括约翰迪尔（John Deere）、梅赛德斯-奔驰（Mercedes Benz-Freightliner）、沃尔沃（Volvo）、航星（Navistar）、通用汽车（General Motors）、克莱斯勒（Chrysler）和Meritor。
同许多生产汽车和重型交通工具的工厂一样，Dirona有四个分散的业务单位，在生产过程中，每个单位分别提供部分器件，最后在总装厂组装完成整个零件。因此从这一点来看，Dirona 是一个典型的复杂制造业环境。这种制造环境的特点是：高额、固定的生产成本；多部件和机器的组装；相互依赖的事件；多生产工序以及资源共享。这样的特点为Dirona带来了一个巨大的挑战：在完善功能以更好地服务其所在的市场方面面临困难。
据了解，Dirona公司的目标市场为卡车和汽车制造商，目前公司正在努力制造出更多的产品以满足不同客户的需求。而随之而来的是客户对他们的交货期望越来越高。正如Dirona的物资部经理Manuel Valdés 所说：“因为我们向全球出售产品，并接收来自世界各地的供应材料，因此最佳的排程方案非常重要，它同我们的制造过程一样，是生死攸关的大事。”然而现实的情况似乎不太令人满意，“工厂排程人员不知道任何一种部件何时可以发货装运，同时制造部门经常加班以满足和补偿时程安排。”Valdés 说，“虽然我们努力工作，我们也只能达到平均72%的准时交货率。”因此Dirona十分希望对供应链的物流进行规范，以提高对客户的准时交货率。Dirona不能再忍受低于100%的交货率，同时，他们也想通过规范物流达到降低库存和运营费用的目的。
当时，Dirona所使用的ERP系统只专注于管理原料和资源的使用，并不能管理生产过程中的物流。因此公司迫切需要一种系统帮助通畅其生产过程，同时这种需求十分迫切，公司不想等待多年的实施期，也不想为实施传统的范围宽广的供应链管理系统投资复杂的IT基础设施和劳动力。“我们需要开发一个多功能的、灵活的排程和计划系统，以使物流与成品总装同步。因为我们从事的是汽车工业，它正越来越复杂，同时对于工厂的管理者来讲，管理好工厂以做到在顾客需要的时间提供其所选择的足够数量的产品越来越难。”Valdés 说。
在1991年，Dirona开始改变它的制造文化。在此之前，组织结构是按生产流水线分割的传统型制造企业。大量的物料在公司内流动，导致过剩的在制品（WIP）库存通过生产环境扩散开来。为了解决这些问题，Dirona创造出一个以世界级制造为基础的新结构。“运用世界级制造的哲学理念，Dirona使用成组技术把工厂分成四个业务单位，并且为每个单位创造出一个独立的组织结构以便每家工厂都能以自己的特性独立工作”Valdés 说，“除此之外，我们还把产品分成主要的四类：排档和行李架装置、刹车、零部件和车轴装配，这种分类帮公司把事务搞得更清楚。”
虽然Dirona 从这些改变中获得了一些进步，但公司仍未得到他们期望的按时交货能力，库存的运转速度也不像Dirona所需要的那么快。新的生产战略越过车间直达公司，但并未到达供应链的所有方面，因此也就没有影响和改善计划和排程。
“因为Dirona继续提供大量定制，同时产品加工的复杂性也在不断地增加，而我们的排程系统却跟不上，因此，公司面临的主要问题不仅仅是保质保量地从供应商那儿得到原料，同时还有如何对工厂的生产进行排程的问题。”Valdés 说，“对于这些问题，我们过去常常开2到3小时的会为车间排程；还会每月召开一次长达5小时的会议，以尽力使4家单位同步，从而保证Dirona拥有当月所需的所有零件。”这种情况持续的时间越长，Dirona就越迫切地需要想出办法以降低生产过程的复杂性。
二、供应链管理解决方案
针对Dirona对排程的紧迫需要，在对可用的软件方案作了彻底的评估之后，Dirona公司选择了MAPICS供应链解决方案。“Dirona经过了一个长达5个月的评估阶段，期间我们大约评估了八种不同的高级计划和排程解决方案，”Valdés 解释，“我们选择了MAPICS是因为复杂的制造需要一个简单和直接的解决方案，MAPICS SCM正是这样的解决方案。”
Dirona的生产过程非常复杂，他们需要简单易懂的软件以便员工能够使用它，同时要能理解软件做出的关于排程和计划的决策。与传统的外部SCM（供应链管理）系统不同，MAPICS SCM是为了达到内部供应链同步化而特别设计的，因此更加专注于制造工厂的物流。它给Dirona提供实用工具，使车间工人可以指出物流和内部供应链中的问题。为了改进物流的周转速度和稳定性，MAPICS SCM让Dirona的IT资源集中到影响流动的主要约束上。同时，Dirona可以通过控制生产流程工作的发放、确定和管理约束并建立缓冲，从而可以管理复杂制造环境所固有的正常的多变性。
据Valdés 说，“Dirona不再需要建立耗时的、抽象的计划模型。目前使用的MAPICS系统专注于约束的原理，以及鼓-缓冲-绳子的管理方法论，同时结合其自身的的集成计划、排程和执行控制引擎，实时控制功能，和持续的改善引擎，为企业达到突破性的结果提供了一个简捷的途径。”运用这种简单而有效的方法，Dirona通过管理物流把制造生产周期降低了75%。Dirona快速而轻易地使整个企业相互依赖的业务单位之间的内部供应链实现了同步化，因而压缩了提前期、满足了顾客需求。
三、使工厂同步化
在使用MAPICS解决方案对公司的运作进行排程三个月之后，1998年8月，Dirona对OEM的准时交货率从72%提高到100%。Dirona也对它的2个主要客户——航星（Navistar）和肯沃斯（Kenworth）实行了线型交货方式，以降低库存。大多数情况下，交货时间从10天降为1天。
“通过MAPICS SCM，Dirona大大改善了它的四家主要业务单位的合作关系。所有的排程和计划能力都使用一种软件解决方案处理，所以它看起来好象拥有两种程序。”Valdés 补充说，“在每家不同的单位，我们的人员同时处理计划和排程。Dirona从一家部门型组织变成一家以过程为导向的组织。”
通过实施MAPICS SCM，Dirona的WIP库存明显降低，对整车厂的准时出货率增加到100%。Dirona的客户现在开始小批量订货，由每月订货改为每周订货。他们已经把自己企业的安全库存水平从10天降低到24个小时，这对Dirona和它的客户来讲都极为有利。“使用MAPICS SCM，我们能在计划和排程方面使用更少的人手做更多的事，节余出来的人可以加强公司其他比较薄弱的方面，以产生更多的效益。而且如果我们不能准时交货，我们现在就能向客户提出建议并解释原因。”
现在，Dirona不再需要把精力集中于耗时、抽象的业务模型上。相反，公司可以把资源集中在有限的变量上。伴随着顺畅、协调的物流，Dirona能够容易地管理它在复杂环境中的变量。
四、让复杂的世界简单化
约束理论(TOC)起源于一种管理以公司利润最大化为最终目标的制造环境的方法。这个目标是通过使有效产出最大化、库存和运营费用最小化达到的。像Dirona这样的成功公司正运用TOC帮助其制定战术和战略决策以达到持续的改进。约束理论的主要观点认为：在现实状况中，制造业的运作是一个相互依赖的资源链，只有一小部分因素（约束）控制整个制造运作的有效产出。承认这种相互依赖关系能帮助公司在面对非常复杂的问题时，运用TOC设计出简单而一流的、易于理解的解决方案。在约束理论的语言中，决定系统产量的限制因素决定了制造业运作的节拍或鼓点，因而经常被称为“鼓（Drum）”。缓冲（Buffer）是指采用时间缓冲器保护有效产出不受日常中断的影响，并确保鼓（Drum）永不处于饥渴状态。“鼓-缓冲-绳子”（Drum-Buffer-Rope，简称DBR）是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。正是这种简单化使DBR非常有效。应用公司利用这套系统实施约束理论的时候，仅在有关特殊约束的战略位置运用时间缓冲，而并不是在每项运作前都设置库存缓冲，因此如果在每项运作前都设置库存缓冲将导致提前期的膨胀。 通过控制“鼓”时程前物料发放到车间的时间缓冲或“绳子（Rope）长度”，产品被拉动穿过车间，就可以使所有的操作与鼓点保持同步，进而使复杂的生产运作网络保持快速而流畅的物流。DBR排程法通过使车间实现最大有效产出和最小库存获得真实的供应链收益，尤其当遇到意外的需求脉冲时。
10/28/2004
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