因工作需要，笔者曾拜访了不同行业的许多企业管理者和CIO们，在谈话过程中他们对CRM都表现出很高的热情，并且提出各种各样的问题希望能够通过CRM帮助他们解决。不过在每次交流过程中，笔者发现他们有一个最大的顾虑就是对选型和实施中的风险无法预见和控制。其实，这种顾虑是必然的，因为市场资料显示实施CRM可以为企业带来巨大的价值，同样也存在一定的风险。在对管理者们的顾虑表示理解的同时，笔者希望能结合自己的工作经历，从多个角度来介绍企业应如何选择合适的供应商，要成功应用CRM都需要在哪些环节上规避风险，希望能够对正在考虑上CRM项目的企业管理者们有所帮助。
一个失败的案例
我早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团CRM项目失败的原因。由于这是一个大型的“国”字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。这位CIO所在的部门负责牵头CRM系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参加，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高。
由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求，因此在预算方面资金非常有限。在与众多供应商接触过程中，这位CIO也认识到应该选择一家咨询实力和软件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但由于预算的原因，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。经过1个月的实施，又经过1个月的系统试运行，集团的客户信息算是基本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户信息不能得到及时更新；其次，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种情况引起下属各分子公司的严重不满，最终这套系统不能再运行下去，导致了项目的最终失败。
从失败中得到的启示
以产品价值为主导的经济模式向以客户需求为中心的经济模式的转变，催生了CRM理论。通过这个失败的案例我们可以看出，体现这一理论的CRM系统不是仅仅管理企业的市场、销售和服务，它的目的是通过对这些业务的管理，使企业在内部运营和目标市场之间构建一个动态的客户价值管理体系，企业根据这个体系的变化来更合理的配置企业的内部资源。企业管理层应该首先认识到这是一次管理的变革，而不仅仅是安装一个系统这么简单。CRM系统在企业实施的过程，也是推进管理变革的开始，企业管理层的主持与参与业已成为必然。管理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自企业自身风险的产生，这主要体现在以下几个方面：
不是从企业全局角度提出需求所带来的风险。
实施CRM是一个系统工程，它是基于企业的现状从管理的角度提出应用目标，通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有达到管理的高度，会出现头痛医头、脚痛医脚的局面，达不到预定目标，很容易导致CRM项目的失败。
部门间协同配合不畅所带来的风险。
项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合，不能反应或不能如实反应相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难，因为CRM不仅是IT部门的事。需求调研环节是影响CRM项目能否导入成功的关键阶段，若不能得到企业管理者对部门利益的有效协调，项目的成败可想而知。
员工理解认识不够带来的风险。
让员工改变工作习惯需要有一个过程，员工对手工处理工作信息的方式已经非常熟练和适应，让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式，员工首先会有一种抵触心理，此时若不能引起管理层的重视来引导员工应用，若员工不了解CRM系统能够给个人工作带来的好处，就会形成员工消极应用的局面，系统会失去基础数据的来源，结果管理层对市场信息的及时了解和执行情况的掌握都将成为泡影。
来自供应商的风险
在CRM领域，由于没有选择好合适的供应商，造成项目失败的案例很多，我拜访过一家高科技制造企业，在这家公司所从事的业务领域内，他们是该领域的领先者。公司目前的CRM系统运行非常好。
该公司的CIO介绍了他亲身经历的一段有关CRM项目的经验教训。早在2001年他们就上了CRM系统，公司高层对选用CRM系统非常重视。经过系统选型他们选择了一家能够满足他们当时需求的供应商。系统正式运行后，应用效果也很好。但随着公司业务的迅速发展，公司的组织机构和产品线都有了大规模扩张，在全国设立了十几家分公司，新增了三条产品业务线，这已经属于典型的矩阵式管理模型。而此时的CRM系统只是基于单一业务模型开发的，已经不能够满足企业发展的需要了，软件设计架构也不能再支持公司新业务发展的需要了。无奈之下，他们只能又重新选择了一家面向中大型企业的专业CRM供应商。系统现在已经运行2年了，应用效果很好。但由于早期选择的供应商不适合公司业务发展的需要，导致前期投资打了水漂。
这个发生在身边的案例，让笔者清楚的认识到，选择一家合适的供应商，对一个企业的CRM项目成败来说有多么重要。
目前活跃于国内拥有CRM产品标签的供应商总数不少于50个。这些供应商构成有：以CRM为目标的专业CRM厂商；国外CRM公司在国内的分支机构；由ERP、呼叫中心或其他企业管理软件出身的厂商等。按市场定位的不同，这些厂商又可以分成三类：服务于特大型企业的CRM公司；面向大中型企业的CRM厂商；为小企业提供简单软件工具的CRM厂商。了解这些供应商的市场定位非常重要，这将决定我们是否能从CRM供应商这个方面来规避项目的风险，选择不适合的供应商将直接给企业带来一系列的风险：
选择非本土供应商产生的风险
提供CRM产品的国外大型软件公司，无论在CRM管理理念还是产品技术水平上都优于本土供应商。其CRM理念形成和产品开发都在国外完成，但与中国的国情有一定出入，水土不服就成为必然，在产品价格方面大都是几百万或千万级，在国内只有极少数规模巨大、管理非常先进的企业才有实力选择这类供应商。
选择主营业务非CRM的供应商产生的风险
在CRM领域内有一部分供应商是在主营业务中派生出CRM这项新业务的，这类供应商只是把CRM作为企业的辅助业务，因此试探的成分较多。与专业厂商相比，无论是对CRM的深刻研究还是资源的投入方面都有一定的差异。最关键之处在于，这类新业务的开展一旦遭受挫折就很容易放弃，以保证其主营业务的利润，回顾一下这几年CRM的发展，这种实证例子在国内的一些知名管理软件厂商中已经很容易找到。而CRM的应用是一个持续提升的过程，后续服务投入无法保证，成功应用又何从谈起呢？
没有专业的咨询队伍造成的风险
CRM首先是一种管理理念，而非单纯的软件或技术，实施CRM项目就是结合企业具体情况的管理理念复制过程。供应商是否有一支专业的咨询队伍，将直接影响CRM理念能否成功的与企业具体情况相结合，最终影响项目的成败。
没有丰富的实施经验造成的风险
丰富的实施经验是CRM项目成功应用的基础。拥有大量的成功客户，使供应商可以更清楚企业的管理现状、竞争环境和实施CRM可能遇到哪些困难，以及如何克服等，来帮助企业规避风险。若没有这些丰富的经验，风险控制犹如纸上谈兵。
CRM软件本身所带来的风险
CRM软件的设计会在三个方面给企业的应用带来风险：首先，软件能否完整的贯彻CRM管理思想会直接影响CRM理念与企业现状结合的完整性，比如是否能够基于完整的客户生命周期来管理客户。其次，软件能否支持企业未来的扩展应用，如是否能支持网上客户互动应用、客户接触中心管理、数据决策挖掘等的应用，这些将最终决定CRM项目能否持续成功。CRM软件在设计时若没有考虑企业未来的复杂应用，无论在保护企业前期投资方面，还是在企业能否持续应用方面这都将是致命的。
最后，通过分阶段实施是规避项目风险非常有效的方法，采用这种方法的前提条件是，CRM软件必须能够进行灵活的配置并具备强大的自定义功能。因为企业经过前期应用，需求可能又有新的变化，这就要求软件能够在新的实施过程中，通过灵活的配置来解决前期变化了的需求，使企业的应用保持连贯，而不需要动用程序的开发，这一点是非常重要的，否则会造成企业对供应商的依赖性过强。
一点建议
企业在CRM项目选型过程中，最好能和不同市场定位的供应商都能有所接触。在与不同类型厂商接触的过程中，进一步明确自己的需求。要能够从供应商的实施经验、产品设计思想、价格、成功案例、专业性、市场占有率等多个角度去考察，按照风险最低、性价比最高的原则选择更适合企业现在和未来发展需要的CRM供应商。
管理层必须高度重视CRM，能够主持并参与项目的整个过程，这也就是我们平常所说的“一把手”工程，只有这样才能够及时协调相关部门的利益，推进实施工作的进展。在系统上线后，要能够根据员工的实际情况，通过管理手段引导员工熟悉并掌握新的工作方式和流程。
11/29/2004
|
