一、ERP系统是建立和规范企业管理的工具
ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。
1、ERP系统理论的形成
1.1 MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是收集大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
1.2 MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的目标。
1.3 MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT(Just In Time)管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
1.5 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合协作。
2、 ERP系统的管理思想
2.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
2.3 体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义业务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在业务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
ERP的管理思想是体现在企业日常的工作流程处理中，实施过程中的企业诊断和因此业务流程再造（BPR）就是将ERP管理思想溶入到系统各功能模块中。
3、ERP系统的内容（功能模块）
3.1销售管理、分销管理。
3.2采购管理、库存管理。
3.3生产管理：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理。
3.4质量管理。
3.5财务管理、总帐管理、现金管理、应收/付管理、成本管理、固定资产
管理、工资管理。
3.6人力资源管理。
3.7设备管理。
3.8系统管理。
从以上三个个方面可以看出，ERP系统就是企业长期以来一直在寻找的现代企业管理模式。
二、ERP系统带给企业的收益
1、按ERP系统理论来讲，可带来以下效益：
1.1部门、岗位职责清晰、责权分明。
1.2业务流程的规范。
1.3建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。
1.4业务处理的标准化和正确性。
1.5信息数据处理的及时性和准确性。
2、 按系统功能来讲，可带来以下效益
2.1销售和服务：实现了对订单和计划的动态跟踪，全面掌握销售情况；提高市场的响应速度和客户的满意程度。
2.2采购管理：保证物料供应；降低采购成本。
2.3库存管理：由于有了准确的需求，可以在恰当的时间得到恰当的物料，降低了库存，提高采购金额的利用率。
2.4生产计划：生成准确的物料需求计划，降低了生产成本，缩短生产周期。
2.5财务管理：了解真实的企业财务状况。业务数据、与财务数据的统一，降低了财务人员的工作量；确保业务数据的唯一和准确性，为实现财务管理的预算、控制和分析提供了基础；减少了财务坏帐、呆帐金额。
3、根据美国生产与库存控制学会的统计分析，可以带来如下效益
3.1库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
3.2延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3.3采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
3.4停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
3.5制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
3.6管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
三、 实施ERP系统的成本
自从1981年沈阳第一机床厂引进MRP系统以来，MRP/ERP在我国的应用和推广已经历了近20年，从起步、探索到普遍接受，经历了盲目引进、实施目标不明确、失败风险较大的启动阶段；系统规划不完整、实施方法不规范的成长阶段；到目前国内ERP市场尚不成熟、厂商行为难以规范等情况下，使我们不得不对企业实施ERP的成本和风险进行思考和分析。
1、ERP系统选型期间成本：（培训成本、咨询成本）
1.1 ERP管理思想的培训。（按企业人员的不同层次培训）
1.2 企业内部系统需求分析的调研。
1.3 ERP系统市场调研的费用。
1.4 第三方管理咨询费用。
2、ERP系统实施期间成本：（数据准备、系统转换和测试成本）
2.1基础数据的准备。
2.2人员的培训费用。
2.3系统的原型测试和并行测试费用。
2.4系统的验收和评定。
3、计算机系统成本：（漫长的投资回报成本）
3.1计算机硬件设备的费用（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）
3.2计算机软件系统的费用。（ERP系统、操作系统、数据库、实施费用）
3.3系统二次开发的费用。
3.4系统后期的服务和维护费用。
4、企业实施ERP的风险：（ERP的风险成本）
通常我们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面:
4.1实施目标不明确，缺乏与企业实际相符的规划或规划不合理。
4.2项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足。
4.3实施过程项目管理控制不严格,阶段成果未达标。
4.4实施效果未做评估或评估不合理。
4.5系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患。
4.6灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。
四、中小企业综合考虑实施ERP系统的成本和收益问题
1、对目前中小企业信息化建设的认识
面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同，尤其的中小企业，如何在激烈的市场竞争中求得发展和壮大，仅靠产品价格、质量、服务已无法赢得优势，只有在企业管理方面多下功夫，通过逐步建立和完善企业的信息化，引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。
但是，目前中小企业在信息化建设方面存在着自身的一些特点，如生存和发展问题；电算化和整体信息化的问题；系统价格第一和企业需求其次的问题等。所以在中小企业启动ERP系统的初期，如何结合企业的实际情况，明确企业ERP系统实施目标，是关系到ERP系统投资收益的大小和实施成败的关键。为此，我们应该正确理解企业管理信息化和企业信息化的概念。
1998年5月，我国发布了由权威机构发表的MRPII应用的调查报告，强调国内在近20年的MRPII项目中，总投资80亿人民币，但实际的应用并不成熟。然而，随着媒体和软件供应商对ERP系统的炒做，把企业管理信息化的实施（不经过业务流程再造和生产管理的实施，只是进行“进销存”+“财务管理”的模式）称为实施ERP成功的案例，实际上这对企业是一个误导。虽然这种实施模式符合国情以及企业的实际情况，而且实施成功率很高，但是，充其量只是实施ERP系统的前奏，并不能体现ERP的管理思想。但是，根据我们的实际调研，由于中小企业在实施信息化过程中的特点，实施企业管理信息化（“进销存”+“财务管理”）是符合国内中小企业的实际需要，是中小企业信息化建设必经的阶段，它不但使企业建立了信息化的硬件基础和计算机应用的管理平台，也提高了人们对ERP的认识，降低了企业的实施风险，提高了系统投资收益率。
因此，一切从企业实际需求出发，先进行企业管理信息化的建设，等到条件成熟，再进行ERP系统的实施，逐步建立和完善企业信息化建设，是符合目前中小企业信息化建设的实际情况。
2、正确认识第三方系统咨询商的作用
大型企业在实施ERP系统中，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不能作到的。因此，应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造，参与企业实施ERP系统的整个过程，降低企业的实施风险。中小企业进行管理信息化的建设（“进销存”+“财务管理”）就要考虑咨询公司的介入深度，一般定位在对企业的前期ERP理论的培训和内部调研，协助企业明确实施目标和ERP系统选型。
3、企业实施目标和项目需求必须明确
大型企业实施ERP系统，必须有实施需求作为推动力（外部和内部需求），如企业的上、下供应链已经实施了ERP系统；企业发展和内部管理的需要等。在这种情况下，企业应成立有企业领导、管理部门、业务部门、计算机中心组成的强有力的ERP实施小组，在专业管理咨询公司的指导下，明确企业实施目标和实际需求，进行系统投资/收益分析，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议，使企业的投入得到合理的收益。这样，不但使企业在实施前可以预见投入成本和收益，加强项目实施的管理，减少企业与软件商在实施过程的争议，而且，为ERP项目的验收和评定打下了基础。
中、小企业可根据企业的实际情况来设计企业的系统范围、系统架构，对目前需要解决的企业难题和业务处理进行系统需求的汇集和细化（也可借助系统供应商的方案书，但一定要结合企业的实际），提出实施系统的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文档，为系统选型和验收做准备。在此阶段应重视以下几个方面的工作：ERP理论的培训；系统需求的汇集和细化；实施目标的重点和实施收益分析。
需求分析应按照企业业务处理由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，系统的实施验收也要以企业的项目需求为依据
4、选择合适的系统供应商：
中、小企业在明确企业需要商品化的软件还是个性开发的前提下，从以下几方面进行系统供应商的选择。
4.1系统功能：
软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。 如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。
4.2开发系统使用的工具
任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须方便用户掌握和使用。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。
4.3系统文档的规范性
一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用词和语句必须通顺、符合国情。要注意文档内容同软件产品的一致性。
4.4售后服务与支持
售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。
4.5软件商的信誉与产品的稳定性
软件商应当有长期经营战略和技术研发能力，有较多实施成功的案例。选用产品方面应考虑软件的稳定性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。
4.6价格问题
对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用。
4.7.选择软件运行环境
对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性(企业的管理信息系统是不允许中断的)、容易操作和维护。无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策，会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面，不但不应凑合，相反应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。
4.8企业原有资源的保护
这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时，从企业的长远利益着想，只能推倒重来，不要迁就落后。
5、严格、规范的项目管理和监控
严格、规范的项目管理是保证ERP系统实施成功的基础，包括项目的组织、人员的培训、数据的准备、系统测试和切换运行、后期服务及二次开发等阶段，其中每个阶段又分成较小的阶段，如项目组织就包括了应用调研和分析、立项说明、实施小组的建立、确定项目进度表等；人员培训方面，要将培训贯穿系统实施的整个过程，采取从上之下，分层、分阶段对企业的领导、计算机专业人员、业务骨干、操作人员进行培训，通过培训，转换管理观念和工作方式，加深对ERP的认识和提高；在数据准备阶段，要注意系统编码体系的唯一性和合理性等。
在这里，看似不起眼的小项目都隐藏这风险，因此需要制定规范的项目管理计划，并严格控制项目的进度，减少实施的额外成本。具体应考虑以下几个方面，项目进度的基准计划（包括项目内容、负责人、起止时间和工期等）；建立良好的沟通管理制度；进行阶段性进度检查并采取相应措施；预见问题及提前解决等
中、小企业在系统实施过程中，还要充分利用合同的内容，将实施风险成本进行量化，如对系统实施的技术人员在技术能力、实施经验和人员变动等方面进行限定，以保证项目的顺利进行。同时，要与系统供应商保持良好的合作关系，以系统管理思想为主，企业个性化需求为辅的原则，处理好企业个性化的需要与系统标准架构的关系，实现业务流程的规范和改进，减少二次开发成本和周期。
7、认真、公正的项目评审。
关于ERP效绩的评价问题，应分两步进行：第一是ERP项目实施效果的评审，主要是依照企业的系统需求是否满足，系统项目是否按时、按质完成等内容进行评审；第二是ERP系统的应用效果评审，需要整个系统正常运转2年以上，在有关管理专家参与的情况下，对系统进行应用效果的评审，将企业的管理机制、管理方法、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映企业竞争力和管理水平的改进和提高，重点应突出企业管理创新。具体评价内容主要包括以下五个方面：①运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95％以上；②企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节进行有效的计划和控制；③有无促使企业在管理模式、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力等方面发生改进、提高和创新；④通过财务分析，企业在加强财务管理、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；⑤评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高。
8、完善、详实的岗位操作规程和权限管理
为了保证系统实施后的正常运行，必须建立相应的岗位操作制度，包括，数据录入、系统权限管理、系统日常维护、数据存储安全等岗位制度。明确岗位操作职责，并将制度的执行情况纳入个人考核内容，保证系统的正常运转。
总之，正确认识ERP系统的理论、成本和收益后，我们必须将ERP理论与企业的实际相结合，根据企业的行业特点及发展阶段，以解决企业实际问题为突破口，分阶段分步骤，进行企业的信息化建设。而且，在系统实施完成后，应重视系统数据分析和挖掘的价值，充分利用系统所提供的信息，解决企业管理中的薄弱的环节，只有这样，才能以合理的投资回报率，使企业的信息化建设得到完善和提高，从而增强企业的竞争能力，促进企业的发展。
8/16/2004
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