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“敏捷制造”在法因数控管理中的延伸
法因数控公司 孙国良
在信息时代高速发展的今天，我们的商业环境瞬息万变，IT技术对现代社会的生产、工作的影响已经无处不在了。以信息革命为主要内涵的新经济的出现，给正在工业化的我国带来了新的选择，使我国可以有别于先工业化再信息化的老路，立足于信息革命的成果，推进工业化，享受工业化和信息化对经济增长的双重推动，实现超越式发展，以推动我国国民经济增长方式向保护环境、节约资源、促进可持续发展的内涵集约型方式转变。
法因数控属于传统制造业之一的企业，虽然制造业受WTO的冲击不像汽车工业那么剧烈，但是对于法因数控发展与管理来说同样存在挑战。有一点很明显那就是，客户的需求明显提高，越来越注重价值、投资回报以及拥有可控总成本。于是增加市场营销、加强终端销售成为公司的重要改革。一边是广阔的前景，一边是相对落后的现状，面对挑战，众多的制造业企业该怎样抓住机会以求发展呢？那么又究竟是什么造成了我国制造行业目前相对落后的局面？
诸多权威媒体市场调查表明：目前我国绝大多数制造企业缺乏快速反应机制。我国目前许多制造企业无论在产品设计，产品销售与项目管理，还是采购、物流等方面的反应能力与应变能力不够强，影响了行业整体的发展。企业间的多元化竞争日趋激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败，就必须降低传统成本，而企业的采购、库存、生产配比等环节是企业（尤其是生产装配型企业）成本的重中之重，依靠传统的手段（手工管理、传统的仿照手工管理的计算机管理）对这些环节进行管理，无法使企业的采购、销售、库存、生产配比等环节的信息数据及时沟通、适时共享，造成大量的盲目采购、库存积压、生产配比失衡等现象，不仅降低了效率，也为企业增加了不必要的成本。
于是曾经在很多行业里创造过奇迹的信息化管理，进入了诸多制造企业有识之士的视野。除在传统的设计生产制造之外，重视企业信息化建设，大家普遍认为：信息化将是提高公司竞争优势的法宝之一。因为大家同时发现，对于目前的中国企业而言，尤其是像我们法因数控生产销售服务于一体的企业，管理信息化的建设是企业信息化建设的重中之重。只有实现协同化、动态化、关联化、标准化管理，才有可能在行业中全面贯彻信息化建设，实现企业的目标管理（MBO）、全面质量管理（TQM）、事业重组（Restructuring）、适时/敏捷制造（JIT），从而最终提高企业的核心竞争力。
“十五”期间，我国制造业信息化向纵深突破，目前已经建立起一个从国家、省、重点城市到试点示范企业的四级工作体系。全国近2000家企业已全面启动了信息化试点示范工作，投资规模达到了76.3亿元，信息化指数达到了18%。制造业信息化在我国已经初步形成了良好的发展态势。然而，我们也必须清醒的看到，我国制造业信息化还面临着很多问题，还不能完全适应企业发展的需要。
作为企业信息化的主要内容之一，管理信息化目前最大的问题是在管理的思想和理念上，很多企业家，特别是中小企业的领导对管理的理念并不清楚，进行的都是朴素和直观的管理，缺乏科学管理的理念，他们对于数字化管理的认识尤为不足。我公司领导也同样重视企业的信息化建设，注重提高公司员工的综合素质。近几年来，从PC普及办公自动化到网络铺建以及网站改革等逐渐到位并且应用取得良好效果，对于公司的管理基础投入和使用均做了大量的深入探索和细致工作。在树立企业形象和强化品牌竞争力方面，取得了比较明显的效果。几年来在信息化思路受众多知名厂商、领军企业、以及国家信息化产业所指引，正确认知企业信息化需分三步走，第一步是内部硬件、办公设施建设，已完成，第二步是网络改造、网站建设系统，已完成，第三步是协同应用系统。此次协同办公管理建设内容，主要是围绕公司管理和营销中心销售业务管理来完成的。
法因数控是济南高新的龙头企业，不仅带动了济南单方面的经济、纳税的提升，同时在机械制造行业有着卓越的名气。但是作为企业的管理，作为制造业的法因数控对于公司的管理发展，所要面临的问题，法因数控准备好了吗？
提示一：企业的管理
不能否认法因数控公司同样在管理中面临待解决的问题：例如公司日趋壮大，机构增多、人员增多，具体细节领导很难控制、执行力在减弱；沟通层级增多，反应速度趋缓；市场变化快速，竞争对手不断涌现，竞争策略层出不穷，应对策略无法做到准确有力，难以准确快速把握市场需求；营销中心在满足销售需求的基础上，却不能更合理的调控销售进程、产品供应，控制库存风险、信用风险到最佳；全国各地8个办事处等机构的建立，对公司领导的跨地域管理能力、执行力提出了更高的要求，层层的沟通机制，使得许多信息不能在最短时间内，让相关人员获得相关信息，信息在层层传递中衰竭严重，同时处理时效性大大降低；管理中经常出现需要来做决策的领导了解信息最少，无权作决定的基层人员了解信息最多，信息严重不对称，导致领导决策的盲目性增大，如何让所有的部门及分支机构的沟通高效如一体？公司高层领导经常出差在外，对中层管理人的工作计划安排、时间分配在了哪些工作上、公司重点项目进展状况如何？遇到了哪些问题？不能将他们的工作让高层领导变得可视，以及公司的财务等相关数据报表，领导不能随时查询等问题给整个公司管理带来新的挑战。
详细列举问题如下：
1、市场的快速变化、竞争对手的不断涌现、竞争策略层出不穷，应对策略无法做到准确有力，难以准确快速把握市场需求；规模扩大人员增加，人员分散无法集中管理、信息滞后、多层次沟通信息衰减执行力变弱等问题往往让销售公司处于市场上的滞后、一种管理上的被动。
2、以我公司目前使用的硬件设施，完全不能及时跟进市场响应。对于销售、管理，沟通方式我公司目前以手工处理为主，靠电话、传真、会议、文件、电子邮件等传递信息，销售管理信息化水平较低，严重制约着管理水平的进一步提高，对于信息的交流互换带来诸多不便及存在安全隐患。
3、人员机构的壮大，往往不能做到协作如一体的有效沟通机制。部门间合作困难，公司信息整合困难、人员分散、通讯费用增加，信息交流的方式缓慢，使整个工作效率大大降低。公司领导经常出差在外，对公司人员的工作计划安排、时间分配在了哪些工作上、销售重点项目进展状况如何？遇到了哪些问题？不能将基层人员的工作让领导变得可视，以及公司的财务等相关数据报表，也不能随时把控。
4、销售支持资料不能被及时有效的送达相应人员，没有良好存档管理；培训资料，不能达成共享协作。公司在满足销售需求的基础上，却不能更合理的调控销售进程、产品供应，控制库存风险、信用风险到最佳。
5、作为管理，即使有好的思路却不能得到好的执行，缺少一种系统化、规范化管理的工具。各地销售中心都已经配备台式机，但是数据信息交流、办公不能达到有效协作，每个中心处于“数据孤岛”，缺少一个统一规范的控制管理运营平台。
6、管理模式亟待改进我公司采用传统的以“职能管理”为核心的企业管理模式，企业管理层次重叠、职能存在交叉，因而容易造成较高的管理费用，我认为，现我公司内部信息沟通的渠道较长、信息传递的时间较长，造成内部沟通成本增加，并容易导致时机延误甚至决策失误。我认为部分流程涉及部门人员责、权、利不完全匹配，流程中控制点有些地方环节过多，而有些地方存在空白。对整个流程的运作效率缺乏监控，尤其在意外事项的处理方面，显示出流程的灵活性差、应对能力弱、监控体制不完善等问题。
7、管理手段严重不足目前生产、经营、销售、管理等活动以手工处理为主，靠电话、传真、会议、文件等传递信息，企业管理信息化水平较低，严重制约着管理水平的进一步提高。员工计算机环境较好，观念水平一般，难以有效运用计算机进行管理。因此员工计算机应用观念及水平亟待进一步提高，才能适应企业信息化建设的要求。
8、跨部门、跨地域协作问题与目前大多数国企一样，我们公司的组织结构比较复杂，各种部门可计10多个，还有外地办事处以及遍布全国的合作伙伴。这些机构和团队成员分布在不同的地理位置，彼此之间交互的信息呈爆炸式增长，协调管理费用非常高。大量工作需要不同部门的人员组成临时性的项目小组，例如新产品开发，新的渠道拓展、新的市场活动等等，现有的系统和或者ERP等系统不能解决这些跨部门、跨地域的非固定流程，他们之间的协作主要还是基于电话、E-Mail和服务器文件共享等，效率低下，不能实时互动，也存在较大的安全隐患。
9、移动办公问题我们公司的领导几乎一半的时间都忙碌在外，移动办公成为他们最主要的工作方式。移动办公离不开笔记本电脑，但是如果没有良好的通讯和信息共享，笔记本电脑也只是一个移动的“信息孤岛”而已。领导出差在外时，在公司的其他人员当需用申请支持、申报项目时，也只能通过打电话和E-Mail与领导联系，因为地域的阻隔，往往不能快速响应，贻误了商机；即使掌握一些有价值的市场信息，也没办法及时与相关领导深入沟通；对总公司来说，激烈的竞争需要动态的管理。因此我个人认为：如何充分发挥现有IT应用系统和领先的通讯设施，实现跨部门、跨地域的协同工作，全面满足移动办公的需要，提高业务管理效率，成为法因数控迫切需要实现的问题。企业“以人为本”如何以信息化为平台打造出人性化规范化的“敏捷组织”团队，全面提升公司对人、事件、知识、时间的规范管理，如何以信息化加强沟通协作提高办公/管理效率是公司在当前迫在眉梢之事。
提示二：敏捷制造
面对日本企业的竞争压力，1991年里海大学的艾科卡研究所应美国国会的委托，完成了一份“21世纪制造企业战略”的报告以提高美国企业的全球竞争力。在这篇报告里提出了“敏捷制造”的战略思想，它描绘了一幅在2006年以前实现敏捷模式的远景。“敏捷制造”哲理认为，以信息技术为基础，在全球一体化或地区一体化的金融环境和政治环境中，通过临时联合那些能适应环境变化的企业，组成动态联盟，共同承担风险，分担义务，共享成果，迅速开发新产品，响应市场需求。
例如典型案例：佳能 vs. 施乐，丰田VS通用等等很多的类似案例，通过别人的失败无疑让我们想到了“敏捷制造”的关键思想是什么？
1、从单一企业的封闭制造体系向跨企业、跨行业、跨地区的行业联盟发展。
2、以市场为主导，通过及时调整企业内部流程，选择最佳外部资源，以适应市场需求的变化。
3、从一线工人到高层领导，从核心企业到外部的联盟企业，都是敏捷制造的实践者，通过信息快速反馈、指令及时传达，最快响应客户需求，降低成本，增加效益。简单的说就是：开放、动态、实时。
但是我认为仅仅有敏捷制造的管理灵魂是不够的，所必须具有的还有敏捷组织。敏捷制造加快地了制造业的新产品开发速度，降低生产成本与市场风险，提升管理效率，从而全面增强了企业竞争力；敏捷制造是全球(区域)经济一体化、信息技术革命的产物，社会分工与专业化的发展结果，是新经济的代表；随着敏捷制造哲理的成功实施，敏捷哲理逐步从生产制造过程向企业管理延伸，从制造业向其他行业，甚至政府、教育和各类机构延伸；敏捷组织成为新经济时代的管理境界。因此我说敏捷组织也同样重要！
今天作为法因数控的每个成员而言，也可能对于法因数控目前的现状而感到满足，或感到很乐观。我想说，作为法因数控是不是一个敏捷组织暂且不谈，我列举以下几点看法因数控是否有作到？顾客至上，关注顾客，了解顾客的期望？以高度细分化、个性化市场为目标市场？建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值？开放的组织，以人为本，广泛协作？高投入的员工培训？信息共享？充分利用员工的技能和知识？内部的和外部的协作？兼顾环保问题和社会价值？过程控制，市场快速反应？高柔性、分布的、并行的制造过程？扁平化的组织结构和自我管理的团队？我认为只有这样公司才真正能够永远保持活力，持续增长的制作业企业，我更希望法因数控就是这样的企业。
刚才我列举的也就是所谓的一个敏捷组织的特点。这同时让我想起了，“中国制造”的敏捷性。温州模式 vs. 敏捷制造：浙江制造特色大约为：1、以少积多2、外包3、速度4、精细。还有广东模式 vs. 敏捷制造：来料加工、大进大出、敢于迎接挑战、勇于创新发明、抢市场的前端。因为浙、广懂得敏捷制造，于是浙、广赢得了市场，赢得了机会。
我为此和浙、广的企业家讨论过，当然他们更清楚想成为敏捷组织是有很多管理挑战的。因为制造业企业有多样性：开放的组织结构、易变性：动态的业务体系、复杂性：实时的管理流程。在传统的方式，可以为某一个企业、特定的项目建立一套实现敏捷性的管理方法与软件工具。但是，这样就意味着成本与时间的约束，实际上与敏捷性的思想相悖。于是就有人问有没有一套比较通用的，面向敏捷组织的管理方法？答案是：化繁为简，找到什么才是企业里最基础的管理单元？寻找“企业管理的细胞组织”。
提示三：管理的细胞
那么什么是管理的“细胞”？于是有人说是：资源？物料、库存、人才资源、资金……是信息？各种报表、数据库、文档……是应用？财务、人事、ERP、CRM……对，没有错，我也承认这些在企业中都很重要。但是我们都知道一个问题，那就是：你能用原子/分子来描述生物吗？不是的，原子/分子是不能得出生命结论的。
那企业管理者到底关注什么呢？管理的目标：开发项目、市场活动的管理、部门工作任务与绩效的管理、审批流程的控制、销售环节的管理、……！涉及的人员：项目的工作人员、绩效考核的对象、流程涉及的角色、销售员、经理或者客户、……！处理的过程：审批流程、数据汇总流程、项目进展、工作规则、……！使用的信息：报表、数据库、文档、网页、图片或其他资料、沟通产生的文字、语音、视频信息、……！于是我把上述归类与管理团队的四大要素：目标、人员、过程、信息。而且是及时有效互动的！
提示四：团队意识
那什么才是团队呢？我认为团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。人员、目标、信息和过程是团队的四大基本元素。根据加拿大新兴企业调查报告说：加拿大Saskatchewan大学Richard Long博士领导的小组对240个加拿大新兴行业企业进行研究，发现大量企业已将基于个人的绩效考核标准转变为基于公司、组织或者团队的绩效考核标准 。 最后我们不难发现一个结论是：广义的团队同等于管理的延伸。工作组、部门、整个公司，甚至是整个产业链都可以视为一个团队，只要他们在结构和功能上具有相似的特点。在这样的团队中，其主要特点是每个团队成员可能不再是个体的人，而是共同完成某些工作的，高协作性的内部组织。
我看过一个很有意义的启示：蛋黄的启示，从习惯上来说细胞总是一个很小的个体，要用显微镜来观察。实际上蛋黄也是一个细胞，一个卵细胞 ，目前已知最大的细胞是鸵鸟的卵细胞，也就是鸵鸟蛋的蛋黄，直径超过10厘米 。如果把整个工作组、部门、公司、产业链当作一个“蛋黄”来看，他们也不过是“细胞”，团队的特例。
这同时让我想起了波音公司开发波音777的故事/。当时波音公司面临挑战是项目的改进工作犹如在滚雪球，生产尚未开始，成本已经很高了，产品在使用中给客户造成的损失更加惊人。最后他们提出的解决之道是，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司）人员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作。这样波音777就成功了。 这无疑要再回到团队这个话题。一个企业内部最自然的团队，是由组织结构所定义的部门或工作小组这可以称作为企业的基础团队；非常规的团队通常具有跨部门、针对性等特点，且常常是非固定的，这被称作为企业内的非常规的团队。
提示五：打造一个敏捷的组织
那么敏捷组织的团队是什么样呢？敏捷组织的团队特征多数为：具备跨组织、跨地区、跨系统、跨网络的特点；支持移动性工作、松散型组织、可变化流程。因为企业经营中不断有新项目合作与流程融合增加，各种跨组织、跨地区、跨系统、松散型的非常规团队将更加普遍；业务合作联盟的组成及其工作流程，都随时可能根据市场需要进行动态调整，团队的管理需要快速适应这样的变化；成员间的交流应该更加及时、准确，信息的收集、分析、发布应该更加快捷，而不管成员身在何处。
是不是这些就足够了呢？当然不是。还有，除企业内部的部门与业务管理外，还支持移动办公、远程办公、会议管理等各种事务，以及企业间的项目合作与工作流程。应用更广！除企业内部人员外，还将包括供应商、经销商、合作伙伴、客户、兼职人员等相关人员，常常身处不同地方，移动性强，并以不同角色参与多个团队！流程需要快速建立，并可以随时变化。协作的过程与结果同等重要，过程处理的专业化与通用化同等重要。不同流程也可能相互衔接！信息的多样化，包括结构化、非结构化与流动媒体数据，文档、语音、视频多媒体、多语言数据。信息同步、汇总、关联、分析以及知识管理更加重要。
提示六：从容销售管理、有效掌控客户
例如作为法因数控营销中心主任，应该如何管理一支销售团队？能否解放业务主管，让员工独立去完成更有价值的任务？ 销售，同样是我们公司很重要的一部分。我们公司与其他很多企业一样，销售主管一般都是最为劳累的人员，他们每天要面对销售目标的完成，同时要帮助每一个销售人员分析他们手中的客户，并需要定时的整理整个部门的客户资料，手工分析哪些客户具有价值，整个公司有多少销售机会？如果有一套系统，能把营销中心的宋主任及其他销售主管解放出来，让员工自觉来完成更多重要更为价值的任务，我认为是当前重中之重的事。
我公司营销中心全国分为八个大区，销售员可能90%的时间都在外地，与客户、经销商在一起，没有固定的办公地点，销售经理也常出差在外：如何及时得到公司最新产品资料、市场资料、销售政策？如何及时掌握销售员每天的活动安排、客户资料、项目进展？如何及时地对每一销售项目提出解决方案、对竞争情况做出反应、对销售条款进行审核？销售网络包括遍布全国的8个办事处，更应该包括各地的经销商、代理，他们都在不同的地区、属于不同的组织、使用不同的网络与电脑系统：如何利用公网实现不同组织间的，高效、安全、可管理的网络互联？如何建立一个跨组织的信息应用系统，实现以人为中心的应用体系？ 市场活动频繁，如何实现高效、及时的管理？市场活动随时启动，各不相同，周期短，任务急，如何及时部署，准确应用？
市场活动通常涉及不同部门（市场部、销售部）、不同企业（公关公司、当地合作伙伴）；市场活动的管理贯穿到项目策划、方案讨论与实施、文案准备、现场管理、会后整理等完整过程； 还有，“定单产生到最后项目签约”期间的询价、报价、谈判整个过程需要营销中心主管或宋主任的有效及时指导，保证签单万无一失；签约完毕，对生产总调度的生产单、相应物料、质量、数量、发货、数据汇总等整个过程进行时时有效沟通协作；对于突发事件，领导能够及时下达决策；并能随时和公司其他的设备原材料采购、储运、财务、数据汇总等业务部门作到无逢衔接；李总或宋主任等其他领导能够时时监控整个营销中心单一地市或个人或单项目；定单项目产生到结束后数据汇总的全部过程，都能特意留存管理和项目进展中沟通记录，能够更好更准更便捷的查询历史数据或环节事件，相关责任明确；让“数据孤岛”的单一部门，形成一个敏捷协作的团队；
如果通过一个平台软件能够对销售的订单和需求快速做出反应。通过该系统，工作人员能够及时了解相关工作积累的经验教训，在第一时间对问题进行正确的反馈，确保工作任务的顺利进行。成为所在领域的行家里手，熟悉客户的环境，了解客户的需求，以专业的精神，为客户提供专业化的服务。
提示七：人文、知识培训与企业文化建设
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣！诸多大企业出问题的现实告诉我们，仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人文知识素质培训的问题，因为企业制度是人来制定的，而且需要人来执行，所以人的素质培训问题不解决好，再好的企业制度安排，也都无法保证企业高效地稳定发展。所谓注重人的问题，就是注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。一个人的成功不仅取决于能力，而且取决于性格，取决于价值；不仅仅取决于他们做什么，而是取决于他们究竟是怎么样的人；不仅仅取决于这个公司是什么样的，而是取决于这个公司是怎样来管理的，取决于这个公司的企业文化是怎么样的。
随着市场经济的发展，企业的生存环境发生了很大变化,竞争已经从单一产品的价格战、质量战、品牌战，逐步演变为目前的企业综合形象战。理念是创新文化的核心，也是行为识别和视觉识别设计的基础和依据。它如同一个人的思想，是组织决策与组织发展的内在推动力和指导原则，是由宗旨、目标、价值观念、精神、信念、作风等精神层面的要素组成。它决定和明确昭示了我们的使命、目标、主张和行为准则。于是企业文化越来越被诸多管理人员看作是公司迫在眉梢之事。通过建立系统的规划，通过营造良好的内部系统——企业教育、员工行为规范以及对外经营、服务活动和公关活动来展示自己的企业文化和企业形象，形成可供独特识别的行为系统。
北京点击科技的总裁王志东先生是中国IT界著名人士。从1992年开始，王志东先后创办了新天地信息技术研究所、四通利方信息技术有限公司和新浪网，是BDWin、中文之星、RichWin等著名中文平台产品的开发人与总设计师，并历任四通利方与新浪网的总裁兼CEO；他多次成功引入国际资本，成功领导新浪网作为全球最大中文门户，并于2000年在NASDAQ（纳斯达克）成功上市。2001年12月，王志东创建了北京点击科技有限公司，以融合企业各种管理灵魂与手段，以企业管理为核心设计研发了国内第一款协同办公管理软件。他认为，一个企业的企业文化既不是指企业搞文化活动，也不是指企业搞形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。因此，应该注意对企业人文素质的培养，企业文化的提升。
企业文化大致包括三大内容，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。
我国企业文化还仅仅处于起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。我国某些企业出问题的重要原因，就是因为没有良好的企业文化，例如我国国有企业之所以平均主义的大锅饭严重，就是因为人们没有等级差别理念，即人的能力差别决定了人们的分工差别及收入差别的理念。总之，我们应该从其他企业出问题的现象中，看到企业文化提升的重要性，加强对企业的企业文化的建设。于是点击科技王志东先生通过协同管理软件系统针对人、时间、事件、知识四个层面的管理，能够体现出企业最直接、最容易观察到的文化内容，使之成为企业总体形象的有力组成部分，并真正融入富有活力、凝聚力和进取意识的企业文化之中。能更客观的反映出一个公司的企业文化理念及其深层次的假设，并能成功塑造公司的整体环境素质的提高。
提示八：所有法因数控员工一起积累、利用、分享和创新知识
知识管理被越来越多的企业所看重，但真正要做到有效的知识管理还有很长的路需要走。知识管理一要靠制度、二要靠工具！在法因数控，对知识的理解应该是一个广义的范围，不仅仅只是文档，对产品的说明，客户的销售过程，市场活动举办经验，企业文化…..等等所有这些业务信息都应该需要被利用，变成分享的知识。
通过协同办公系统，实现这样的知识管理：在协同办公系统中，针对不同的部门、不同人员、不同的分支机构、不同客户建立个性化的知识库，所有相关的文档：公司的制度、流程、企业文化、公司的新闻、产品信息、市场营销文档、工作报告、各类外部信息等等都被有序放置到统一的数据库中，根据角色权限进行存储。有了自己的知识库，平常的工作变得十分的顺畅；我们的员工需要什么文档知识，只要通过智能查询就可以获得相应的知识去及时完成任务。 另外员工可以在协同办公系统中建立了各种讨论组：销售讨论组、项目讨论组等等，通过讨论组一起对以前的知识进行创新并积累。知识的积累、共享、利用和共享生命周期的管理是一个长期的过程，相信在很短的时间中公司可借助协同办公系统应该形成一套行之有效的知识管理的制度和机制！
提示九：业务流程，规范运作、提升效率
成功的企业一定在三个地方做的很好：企业文化、人力资源管理和业务流程规范，规范业务流程并不是一件很容易的事情、一个是企业在不断变化、人员的角色也在不断变化、还有企业中总有那么一些人员和部门他们总不按照公司的要求和流程去做，这样企业的业务流程总是很难规范，所以很多企业的领导总希望有一个系统能不能来帮助规范相关的业务流程，而且这样的业务流程系统同样能够满足企业不断变化的要求。电子化的工作流程可以有效规范我们的业务：规定所有的员工所有的部门必须在系统上走相关的业务流程，由于系统上的流程是都按照一定方式流转的，任何人或部门都能不跳过节点来完成相关的事件。这样避免有些事情由于流程被简化来带来的质量缺省，或者一件事件被复杂化而带来官僚作风，所有到达每一个人节点的事情就是他所必须完成的事情。
提示十：动态团队与敏捷组织
当前市场竞争激烈，唯一不变的就是变化，公司必须面对各种变化的因素，因时而变，因势而变，信息化系统也必须跟着企业的组织结构、业务流程、管理模式等的变化而变化，并且这个变化过程必须快速，有效和准确，所以协同办公系统必须有足够的弹性和能力来适应公司变化的需求，必须能够迅速的根据实际的业务和办公需求，快速地对已有的流程和功能模块做出调整，并且要做到这个调整过程以工作人员为核心而不是以IT网络中心人员为核心。 因此说动态团队是实现敏捷组织的重要管理方法 通过团队的管理完成企业各种办公与业务的管理，化整为零，变繁为简，大大降低了管理的难度。通过对团队模型的研究，可以开发并掌握一套较为通用与有效的管理工具，达到以不变应万变的效果；动态团队的应用，模糊了不同组织、不同地区的界线，真正做到四海一家，随需而变，利于企业内外各种资源的最优化，实现敏捷组织所倡导的动态联盟，拉近与客户、合作伙伴的距离，加快市场响应速度，提高企业竞争力！
提示十一：我们需要什么样的信息化应用平台？
1、以人为中心的系统设计2、支持多种网络下的应用环境3、信息数据高度关联与复用4、全面降低综合应用成本5、技术先进、数据安全、系统可靠稳定6、系统具有高度可扩展性、变通性7、一款平台化的软件系统，为销售公司发展留有更高空间，永久使用。无论是公司协同管理系统还是营销中心协同销售管理系统都给公司人员提供一个工作的平台，具体的功能可以在此基础上，按照需求进行调整和改变，并且整个调整过程用户自己可以完成，不需要修改技术代码，从而来满足公司发展的需要。正是由于平台化才能按照我们公司的自身现状和需求，来订制化的搭建出体现公司自身企业文化的办公系统。
提示十二：如何保持低投资高回报？
适合才是最好的！有人说信息化就像一个公司的灵魂。作为专业集设计、生产、销售、服务型的法因数控公司，公司一直以来从事客户价值经营，为客户提供最佳的解决方案、顶级的产品、优质的服务，给予他们美妙的体验和感受，帮助他们创造更多的商业价值。对于公司信息化建设最正确的态度应该是：应以实用、安全、经济为导向，从应用、服务、技术、责任为依据，以“渐进式信息化发展策略”为指导的信息化发展战略，全面构建以协同信息流为基础，以无线设备与应用平台为手段的 “企业协同办公管理”平台。以此有效提高公司电子商务与信息化协同管理水平，缩短企业信息交流时间与成本，为我公司的更高发展启到事半功倍之功效。 本信息化协同系统，应该就像一条完整顺畅的高速路，能将公司领导、中层干部、部门负责人、各部门基层人员以及分支机构或合作伙伴融入各种应用中、保持思想为一体。对公司为客户提供完整的服务，有资力满足多种应用需求，使公司整个的采购、行销、服务过程都逐渐“数字化”。根据业务需要对不同的部门、不同的事务、不同的项目、不同的流程、不同的合作伙伴进行分类、管理。将各部门相关人员组织到一个协作区来，共同组成一个虚拟的网络办公室，让我们公司团队的业务效率全面提升，以敏捷、高效的面貌独领市场鳌头!从深度上和广度上都能达到双赢的局面。
总结： 我相信法因数控公司全体都非常坚信一个原则就是：只有一个具有深度和广度的“敏捷团队”才有能力制定端对端的各种方案。另一个坚信不移的信仰是：法因数控在当地最好的资源常常不是金融资本方面的资源，当然钱也是重要的，更重要的却是人力的资本，这里指的是我们公司训练有素的员工所拥有的知识和他们规范的职业精神，以及他们所拥有的经验。
由于社会竞争的激烈，促使企业单位的领导者千方百计地要考虑如何通过提高工作效率以降低生产成本，利用计算机的高效通信速度能达到事半功倍的效果，但如何来建立这样一套适合企业自身需求的系统，就要求企业的IT部门与计算机应用厂商共同努力了。特别是在当前机构改制的大环境之下，各个企业单位或政府部门如何建立自己的协同办公系统以提高办公效率就显得尤为重要了，二零零一年七月份，由点击科技自行研制开发出的竞开协同之星在中国首创不须编程自定义工作流程，各个单位的领导在改革之前可以利用系统的流程设计来模拟各个机构的设置，达到机构试运行的目的，这使得日后机构的设置更加趋于合理化，为领导的决策起到关键的作用，点击科技推出的竞开协同之星将再次首创横跨多个信息交换平台，为一个企业公司内存在多个信息交换平台的用户彻底解决平台之间的应用软件互通的问题，早日实现内部的高效运作与高效管理的目标。
我相信在不久的将来，我公司会在企业信息化建设中取得更大的发展，信息化建设必将在公司的发展中发挥更大的更广的作用。通过使用信息化管理让法因数控的管理水平全面提升，以敏捷、高效的面貌独领行业鳌头! 个人观点，仅供参考！ 2/6/2006

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