“要是用了我们的协同管理软件，你员工的团队效率没有任何提高，你过来打破我的头！”一家协同软件分销商信誓旦旦地对客户说，这打消了高级主管的最后顾虑。
两个月后……
高级主管仍然一脸困惑：“员工的效率倒是有了提高，可他们只知道执行中层的指示。中层并没有继承我们的成功经验与做事方法，结果一旦中层出错，整个公司的错误也加速了。”
经销商：“这正所谓师傅领进门，修行在个人啊……”
协同软件的应用，真的是这样吗？
协同应用的不同层次：群组协同与企业协同
近年来，协同软件市场不断升温，各大企业、机构也纷纷应用协同软件，以提高自身的信息化成效。然而，从实施效果来看，其中大多数都只达到了群组协同，而并非企业协同。
将企业组织抽象化，我们可以将其看成由若干个群组与直接领导者、间接领导者构成的实体。基层员工构成了一个个以工作职能为划分的群组，中层领导属于直接领导者，而高层领导属于间接领导者，往往通过中层领导传递核心决策信息。在机构扁平化的组织中，则往往直接领导者数量增多，间接领导者数量减少，这对于减少高层信息层层传递的“失真”以及提高对基层的掌控能力大有裨益。
因此，协同的应用，可以根据其对组织结构的影响范围，分为群组协同与企业协同。群组协同带有浓厚的本位主义色彩，比如销售部都在销售总监的带领下前进，在此范围内，他们效率极高、步调一致，但倘若产品部同事想要调动他们，则需要产品总监与销售总监“协调”。而企业协同则打破了部门界限，各个部门的基层员工能够因为项目需要，灵活的组成团队，而中层领导也能通力合作，形成“联合指挥”，不仅立足局部，更兼顾全局。
要狼群还是要羊群？
企业中，员工好比羊羔，组织好这批羊群，是执行力提升的关键。而管理者好比狼，狼群的崛起，才能令整个企业的竞争力得以实际加强。《狼图腾》一书，实际上描绘出狼群的力量。企业能否由群组协同转向企业协同，取决于管理者。因此，管理层的协同，变成为决定企业的最为关键因素。
传统的协同管理软件强调的对“协同”的管理，协同既可以是邮件、MSN、QQ也可以是议程安排，适用于所有员工，无疑能够很好地提升团队执行力，但难以有效提升企业战略管理能力。
在企业战略管理要素中，就有一条是“协同效应”，这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。在并购中，管理协同效应表现得尤为明显。并购双方中管理水平较高的一方通过转移管理能力，提高另一方的管理水平，甚至全面转变其战略、战术思维，最终实现整体管理水平的提高。在国内，乐凯集团和美国柯达公司的长达20年合作即是一典型案例。在今天的商业竞争中，“狼群”而不是“羊群”决定了最后的胜利，而其中中层管理者的进步又成为关键，只有让他们吸收到高层管理者的经验与智慧，并在工作中真正协同起来，才能让企业真正基业常青。
协同相对论：管理协同与协同管理
“管理协同”与“协同管理”两个及其相似的词汇不断出现在报端。然而，同样是涉及到协同和管理问题，这两个不同的组合却存在着本质差异。管理协同侧重于管理层的经验传递与信息共享，而协同管理则涵盖对象更广，多为战术上的工作合作。
实施协同管理，门槛并不是太高，只需要有一个平台，将所有的“协同”信息进行集中管理即可，可以是实现对全公司的邮件和MSN管理，也可以是高层领导通过平台实现扁平化组织，层次可高可低；而做管理协同则要困难得多，不仅需要平台，更需要有深入的管理经验与知识管理的制度安排，其目的是让“管理”同步。
“只有让你下面的人成长起来，你才有更多机会向上。”有着30多年职业经理人生涯的谢克人深有体验。他认为，选用 ‘管理件’，有希望实现高层管理经验从上到下的快速克隆。
谢克人举了一个例子，以前某个企业有销售经理A和销售经理B，两个人带领不同的团队，一个擅长正面进攻，一个擅长奇袭。销售风格不同，团队的风貌也不一样。在没有应用协同系统之前，两位经理各自为政，部门间往来也很少，令销售总监很是头疼。而采用协同系统之后，销售总监不断通过平台灌输全局观念，令两位经理提升不少。从而，他们也进行了之间的沟通和交流。现在，整个公司奇正相居，很好地总结出一套通用的销售方法，不仅两只销售队伍战斗力大为增强，而且两位销售经理也获得了提升。
协同管理好比加法，管理协同好比乘法，想要提升公司的整体绩效，必须在员工、中层、高层之间巧妙摆放这些符号。
您有了自己的答案了吗？
12/27/2005
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