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引言：
PLM(产品生命周期管理)解决的是企业协同设计的问题，也就是在产品生命周期的各个环节使用同一种资料语言，实现ERP、SCM和CRM等各个供应链系统的协同工作。正如一位CIO所说：“有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了一个可以普遍访问到的、最新、最准确和最完整的产品信息源头，而正是它们一直所需要的东西。”与ERP相比，PLM在供应链中的跨度更广，涉及的业务流程更加复杂，实施难度更大。英华达公司在短短的5个月内成功上线Agile的最新PLM系统，其对PLM精髓的深刻领悟和由上至下的全力支持是其成功的关键。 （图片）
Agile 最新PLM 解决方案Agile 9共包括6大功能模块，其中内置了符合欧盟环保法规的绿色解决方案。 英华达股份有限公司是台湾英业达集团旗下的公司，主要生产手机、电子词典和iPod等移动信息产品，产品的特点多样化且生命周期短。它的业务分成ODM和OEM(自有品牌)两部分，在市场端这两部分业务分开运作，而在研发这一端两部分业务有很大一部分合在一起运作，按项目来划分，不同的项目由不同的团队负责，其目前在台湾和大陆分别都设有研发团队。
导入PLM系统之前，英华达的IT系统包括SAP的ERP系统、Lotus和Workflow系统。SAP的ERP系统主要掌管生产和财务；Lotus则是内部使用的信息沟通平台，负责各部门信息的沟通、对外邮件或一些消息公布栏等；Workflow则主要管理物料申请流程、零件确认流程和文文件签字流程等。表面上来看，英华达的IT系统已经覆盖了其大部分的核心业务，包括制造、信息沟通和流程的电子化管理等。
但随着业务量的逐步增长，英华达发现，Workflow作为一个流程管理引擎，只能放一些电子化文文件，无法和产品的数据库结合在一起，全面反映出产品物料状况、产品结构和客户投诉等相关联的复杂资料，这对于需要快速推出新产品的英华达来说是一大制约。而且，英华达的文件签署流程非常复杂。当项目每一环节的负责人签字时，他们无法通过系统看到设计文文件和相关资料，而是需要离线找一些原始窗体和资料，然后再确认签字，这造成档的签署时间长，而且当出现延误时常常找不到档签署卡在哪个环节。他们曾考虑将所有资料放在现有的一个文档中，但过于复杂。
另一方面，系统中的资料彼此之间没有关联性，产品不同组成部分不能一目了然地用一份文档来表达，这给品质问题的追溯带来麻烦。一个品质问题常常并不是百分百的机壳问题或者是某个器件的问题，需要从产品整体结构的资料来综合分析。
一、PLM项目实施前明确五大需求
英华达希望能构建一个丰富的、有架构的产品资料数据库，并与工作流程相结合，加快文件签署流程并改善品质问题的追溯。而这一目标无法通过现有的SAP系统或Workflow引擎实现，他们考虑借助PLM系统。最初，英华达对PLM的了解并不多，也并不确定PLM是否真的能帮助它解决这些问题。
经过大约4个月左右的调研，英华达通过与PLM解决提供商密切互动，详细了解和比较各家公司PLM解决方案。考虑到Agile在电子行业的成熟经验，英华达最终选择了该公司的最新PLM解决方案Agile 9。
在Agile公司的帮助下，英华达明确了实施PLM的五大需求：
1、加快自有品牌产品的上市速度；
2、缩短项目档的签署时间；
3、增加产品资料的复用性。“英华达有好几百个研发工程师，他们每天都在对一些新物料进行评估，存在大量重复的工作。”Agile公司负责该项目实施的高级顾问许国洲举例说，“如果能将每个工程师对物料评估的资料记录在系统中，工程师在选择物料时就有资料可查，这样就可减少重复劳动，节约大量时间。”
4、对客户投诉、厂内和供货商的品质问题进行追踪；
5、实现项目的电子化管理和控制。“在ODM业务中，客户通常需要知道他们外包项目的进展情况，但是英华达没有一个系统可以直接输出项目进展情况信息，他们主要在用微软的Project 2000进行项目管理，零散分布在每个开发人员个人的计算机中，无法与客户系统进行对接。”许国洲指出，应对客户的需求，英华达需要一个全面的项目管理系统。
二、PLM实施中解决的三大问题
明确需求之后，英华达在Agile的建议下选择了Agile 9中的三个模块率先实施：产品资料协同设计管理(PC)、项目管理(PPM)和产品服务与改进追踪(PS&I)。产品资料协同设计管理模块涵盖了基本的产品定义、物料申请、工程变更、文文件管理、AML(许可制造清单)控制和ERP集成等；项目管理则包括了人力资源分配和控制、事件管理等；产品服务与改进追踪则主要负责CAR(校正预防措施流程)管理、客户投诉、厂内和供货商的品质问题追溯和解决流程。
方案选定之后，英华达进入PLM实施阶段。由于英华达存在OEM和ODM两种不同模式的业务，它首先面临的问题是如何解决在不同业务流程中上线统一的PLM解决方案。在Agile专家团队的帮助下，英华达展开了业务流程的分析和优化。在这一过程中，英华达的主导思想是“尽可能地使流程一致化，实在无法一致的地方才保留差异”。它将ODM和OEM这两种业务模式的项目管理流程、操作流程进行展开分析和比较，将相同的部分挑出来进行整合，比如物料分析流程等。对不同的部分分析其存在差异的原因，将OEM和ODM业务的高层负责人聚在一起进行讨论，看是否可达成一致，将差异减至最小。“其实有很多差异是因为部门之间没有沟通造成的。” 许国洲指出：“统一的流程会使管理变得更简单，并有助于后阶段的绩效评估。”
另一大挑战是如何在统一的PLM系统中满足客户个性化的需求。ODM是英华达的核心业务之一，而这一部分业务的特点是客户个性化需求很多，用统一的平台满足不同的需求是难点。为解决这一问题，英华达在项目管理模块中采用了开放式的架构，也就是设有一个称为Desk的大项目模板，项目经理在项目模板上根据客户的需求添加个性化功能的设计任务，创建新的项目，并加以维护。“比如设计手机，有的需要带Wi-Fi的功能，有些需要WLAN的功能，项目经理可灵活添加Wi-Fi或WLAN功能的设计任务。” 许国洲认为，“不论客户的需求怎样，项目设计的基本流程是相同，只是从中延伸出一些不同的设计细节。”
英华达遇到的第三大困难是PLM系统与现有ERP系统的整合。在PLM系统的实施中，与ERP系统的整合是一个关键点。当PLM系统导入之后，ERP系统跟物料相关的信息需要从PLM系统中输入，整合接口做得是否顺畅和正确非常关键。对于英华达来说，这一部分的困难在于其现有的ERP系统已经做了很多个性化的改动，因而它无法采用Agile现有的标准化整合方式，只能重新设计整合的方式。
整合工作分成两部分进行：数据整合和流程整合。第一步先确认两个系统的数据模型，分析现有ERP系统的资料架构。从BOM表入手，比较ERP和PLM两个系统的物料编码及相对应的属性，分析哪些属性是需要两个系统共享，且源头需要从PLM系统中输入。然后根据这个分析确定PLM的数据模型，设定一些字段元和编码转换机制完成系统到系统间的资料转换。“比如ERP系统可能只将物料简单地分成原材料、半成品和成品三个部分，而PLM可能需要将原材料进一步分成IC、电阻电容和其它等。在输入到ERP系统之前，我们需要将这些具体的物料名称转换原材料。” 许国洲说。第二步是流程整合，分析PLM系统完成数据输入需要通过哪些流程来完成，设定一些整合流程将数据导入到ERP系统中。
三、PLM项目实施后的收益及未来规划
在解决了三大问题之后，英华达于去年年底成功上线PLM系统，共历时5个月。系统上线之后，英华达大部分的流程实现电子化，资料和产品资料的透明度增加。以前设计图纸通常到后期才被放进系统，而现在可以提前放进去，研发人员只要完成一部分设计就需要将资料输入系统，这使供应链中产品资料和文文件的可视性增加。
同时，项目管理的流程也变得清晰。接到新项目，项目经理先上PLM系统，根据系统中已有的模板做小幅修改创建一个新项目，然后根据其团队成员的可用时间安排项目的日程和具体任务。然后，将工作清单分发给项目组成员。项目经理主要负责调配资源和进行进度掌控，而团队人员则主要负责关注工作清单，按照规定时间将其需要做的工作(CAD图纸、报告和资料资料等)按时间进度完成并输入系统。PLM系统使项目团队有一个共同的平台去跟踪项目的进展状况，效率比以前大幅提高。
此外，品质问题的追溯和分析亦变得简单。比如当客户投诉一个品质问题时，系统会激活一个问题回溯流程，追踪该产品最为原始的资料，查询该产品从设计、生产到销售过程中所有资料，比如更换过哪些零件，经过哪些工程变更、由谁确认和签字等等，这为问题的确认提供了准确的资料，提高了问题解决的速度。
从上线至今，英华达PLM系统的用户数已增加到1,000多人。对于下一步的系统规划，英华达表示将更多关注增添RoHS和WEEE环保功能这一块。他们希望其未来的PLM系统能具备追踪哪些零件是绿色、哪些是非绿色的能力，从而快速调整设计，以满足欧盟环保规定和客户需求。除此以外，在品质保证模块中增加失效模式的分析和在系统中添加成本管理、KPI指针的控制等亦是英华达下一步规划的方向。
实施PLM系统考虑的几个问题
对于中国的电子制造商来说，PLM系统还是一个新鲜事物。尽管像ERP一样，PLM也将成为企业未来发展的必由之路，但是大多数决策者对于PLM的认识还只停留在表面。借英华达公司的案例剖析，我们得以机会与Agile公司的高级顾问许国洲先生进行深入访谈，下面是他对实施PLM系统的建议和一些问题的看法。
● 你认为PLM选型需要重点考虑哪些因素？
许国洲(以下简称许)：首先选择适合自己的方案。PLM系统可分为两种：开放式平台和打包式产品。前者可满足客户100%的需求，但需要2年的导入时间；后者是客户所需要90%的功能在较短时间上线，像英华达的案例，但这样会需要牺牲一些个性化的东西。开放式平台完全按照客户的需求进行定制，因而导入时间长；打包式产品采用的是一个现有的成熟框架，只进行少部分的个性化改动。选择哪种方案取决于客户的资源，比如维护人员有多少。如果客户的维护人员只有2-3人，我会建议他们用一个打包式产品。
其次是明确需求。在PLM实施中，客户常常会有盲点，他们常常只顾眼前的需求，而不从全局来考虑。客户应将自己所有的需求提出来，然后将这些需求与PLM的功能模块对应起来，看哪些需求是可以通过这个系统来实现的。在实施过程中，一些用户常常会提出一些超出PLM范畴的需求，但高层管理者应对PLM系统有深入了解，及时将一些不合理的需求排除在项目之外，以保证整个项目的实施进度。
第三是顾问的专业度。Agile系统的弹性虽然好，但是否能将输入以最好的方式体现出来需要专业的经验。因此，选系统的同时要考虑选择专业的实施顾问团队。
第四是考虑系统是否按照国际大厂的标准来构建，这样有利于客户与国际大公司进行系统对接，采用同一种语言进行交流，从而满足全球化供应链的需求。
● 对于已经具备ERP系统的厂商如何上线PLM系统？
许：最开始主要参照别人的方法来做，看看国际大公司导入PLM的架构是怎样的，参照PLM成熟的模板来做。其次，对内分析目前已有的系统是否适应IT的整体规划。一般来说，以物料代码为起源点，分析这个物料代码将被哪些用户使用，比如采购主要关心物料的供应商和供应状况，而工程师则主要关心该物料的工程资料；然后将这些需求汇总，找一套最能面向这些不同需求的系统；接下来再决定现有的系统是废除，还是保留下来与PLM进行整合。
● 对于没有ERP系统的公司也能上线PLM吗？
许：也可以，但是公司一定要有IT部门。如果没有IT部门，实施系统会比较偏重功能面，而忽视未来的拓展性。过去我们也曾有过这样的客户，它没有上ERP系统就直接上线PLM，主要用来进行研发管理和控制及文件资料管理。不过，它后端的物料控制、财务仍需要手工去管理。PLM只是控制产品数据和资料的系统，它并不能替代ERP和其它一些财务系统。
● 在PLM系统中，将有哪些部门的人需要对其进行输入？
许：如果只是包括产品数据管理功能的PLM系统，输入基本以研发和工程人员为主。不过，大范畴的PLM系统就远不止这些，参与项目的所有成员都会进行输入，包括研发、采购、生产和品质保证等。总而言之，PLM是一个以产品或物料为源头的系统，通过输入产品或物料代码，能详细查询到产品的详细信息，包括价格、工程资料和流程表单。
12/3/2005
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