世界级制造需要世界级供应链，本文对此做了阐述，并提出建立世界级供应链的方法。
我国是个制造大国，但却不能被称作制造强国。我国制造企业的数量众多，但是规模、效益能称得上世界级的却少之又少。成为世界级制造企业已成为许多企业追求的目标，而要想成为一个世界级制造企业，首先就要拥有世界级的供应链。
为什么这么说呢？这是由世界级供应链的特点决定的。一般说来，世界级供应链都有以下一些特点：
1、 充分的信息共享。供应链是通过客户的需求将最终的客户和最初的供应商联系起来的一个链条。客户的需求是什么？是信息。也就是说供应链是用信息串起来的，供应链上各厂家的库存可看作是信息的物化形式。“牛鞭效应”很多人都知道，它所反映的就是信息在层层传递的过程中会与实际背离，而且这种背离往往随着层次的增加而不断扩大。这样就会导致链条上的厂家按照虚假的信息进行备货，导致较高的库存水平。另外，以往信息的传递都是从需求端开始，层层下传，需要花费很多时间，无形中也导致生产周期的延长。而通过信息共享，供应链上的企业可避免传统方式的种种弊端，使各企业跨越了物理层级的界限，几乎能在同时得到相同的信息，把“牛鞭效应”降至最低，备货时间也可以减少到最少，同时，库存等信息的透明化也使各厂家更加了解企业的真正需求和需备货的实际数量，从而降低了供应链各厂家的库存水平。
2、 灵敏的反应速度。现在的客户需要的是个性化的产品。而个性化，往往就意味着每种产品的数量不是很多，这样我们只有通过小批生产甚至单个生产来实现。与此同时，客户的需求也是有时效性的，而且趋势是越来越短，如何满足这种短期内的多样性需求日益成为企业所面对的主要问题。而这种对需求的响应速度，并不是只要企业自己有就可以了，企业可以有柔性的生产线，不同的产品生产可在同一生产线上实现，但供应商的送货也是柔性的吗？也能适应这种变化吗？所以说要满足这种要求，企业所在的供应链必须要有这种灵敏的反应速度，而这种反应速度绝不是靠零部件的大量库存来实现的。世界级供应链因为有信息共享的基础，使这种实现成为了可能，也只有企业有了这种对市场需求反应灵敏的供应链，才能适应新形势的要求。
3、 明显的成本优势。低成本是企业在竞争中取胜的有力武器，也是企业取得利润的保证。目前国内企业普遍重视的是企业自身的成本，往往出现过度压低价格的情况，导致供应商无利可图，最终导致物料供应可能成为企业生产的隐患。而从供应链的角度出发，企业是将供应链看作一个系统，企业注重的是系统成本的最低，从而使供应商能得到合理的利润，能够与企业共同成长。在供应链管理方式下，物料成本只是降低成本的一部分，企业更要从全局出发，利用信息共享的优势，对供应链的各个环节进行审视，取消无效的环节，消灭无效的劳动，使供应链的运作成本最低，从而形成企业独特的成本优势。
4、 成功的技术应用。现代企业越来越重视科学技术的应用，科学技术给企业带来的收益也越来越大。而采取供应链管理的企业，对这一点尤为重视，而且因为在供应链管理方式下，企业与供应商的关系更为密切，使得更多的供应商能够参与到企业新产品的开发和设计中，企业甚至可以享受到“度身定做”的待遇，这样供应商的新技术和企业的新产品更加紧密的联系起来，一方面使企业的产品更具有竞争力，同时，产品的成本也可以得到进一步的控制和降低，从而保证企业在行业中的领先地位。
5、 高度的相互信赖。外部环境的变化无时不在，各种因素不断影响着企业的发展，在这种条件下企业的生存就更加艰难，需要有一批能够风雨同舟的伙伴来支持他的成长。在以往情况下，企业和供应商被视为两个互相矛盾的主体，相互之间是利益的关系，有时甚至被认为是你死我活的关系，在这种状态下，是难于建立相互信任的关系的。而在供应链管理方式下，企业与供应商成为利益共同体，有一种荣辱与共的关系（不排除个别供应商跟不上企业发展而被淘汰），这样企业间的相互信赖关系就比较容易建立，在企业遇到暂时的挫折和困难时，供应链上的厂家往往会支持企业渡过难关。例如，当遇到零部件供不应求时，这些与供应商有互信基础的企业更容易得到货源的保证。
正是因为供应链有了以上特征，使得企业在应变能力、资源取得、运营成本、技术应用等方面有了其他企业无法比拟的优势，为企业向世界级制造迈进打下了坚实的基础。MAPICS为世界级制造企业提出了7个关键指标：1、减少提前期；2、降低运营成本；3、满足客户期望和产品质量需求；4、改进多工厂和全球运营管理；5、管理和改善生产外包流程；6、新产品投放市场的时间；7、改进业绩的可视性。而这7个指标与供应链管理都有密切的联系，一个世界级供应链的建设，对这些指标都有强大的提升和促进作用。
中国有句古话“兵马未动，粮草先行”。我想，企业所需的各种原材料、零部件就是企业的“粮草”。若没有良好的供应链管理，得不到这些“粮草”的及时充足供应，企业如何能够行动呢？
既然供应链管理对世界级制造企业如此重要，那应当如何来进行呢？我认为应分为三部分：协同采购、采购寻源和供应商绩效考核。协同采购主要是通过与企业内部信息系统紧密结合，灵活支持JIT、PO采购、Consignmeng/VMI等多种采购模式，实现信息的实时共享，并通过电子化交互手段，提高供需双方的作业效率，提升供应商的反应速度，降低供应链的存货成本，从而有效的建立与供应商紧密协同的伙伴关系。
采购寻源是基于企业的总体战略，利用电子化手段，全球寻源、科学评估、充分认证、网上竞标，以一整套规范有效的供应商开发体系，帮助企业建立战略性供应商体系。
供应商绩效考核是通过完善的供应商绩效评估体系，运用绩效评分卡对供应商绩效进行全面评估，实现客观定量评价，并可结合人工灵活评判数据，形成综合评价分析，帮助企业制定供应商发展策略，并对供应链进行动态优化。
这三部分各有侧重，但又相互补充促进。协同采购注重于供应链厂家的信息共享，以信息换时间（反应速度），以信息代替库存，从而降低运作成本。采购寻源为企业不断找寻和补充新供应商，同时也保证物料价格的合理性。供应商绩效考核就像新陈代谢功能一样，侧重于维持企业供应链系统保持良好的状态，并不断得到提升。采购寻源为供应商绩效考核提供资源，供应商绩效考核为协同采购的顺利进行提供保证，而协同采购又不断为采购寻源提出目标。正是这三者的相互作用，使得企业供应链管理能够做到动态平衡，不断优化，进一步为企业发展助力。
根据马丁·克里斯托弗的观点，“当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。供应链的建设和管理已经被许多国际企业提高到战略的高度。国内企业也应该清醒的认识到这一点，要想做到世界级制造，没有一条世界级的供应链是无法实现的。从这一点出发，进行供应链建设和管理实在是企业的当务之急。
6/30/2004
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