|
本文根据当前的企业信息化的现状，提出了企业信息化失败的关键原因是没有一个完善的治理结构，并总结了过去企业信息化项目的治理结构模式，提出了一个完善的信息化项目的治理结构模型，并对结构模型中各方的责权利进行了初步的分析。
一、 企业信息化项目实施的现状
（一）企业信息化的必要性
企业信息化是一个过程，与工业化、现代化一样，是一个动态变化的过程。企业信息化就是在经济和社会活动中，通过采用信息技术和电子信息装备，更有效的开发和利用信息资源，推动经济发展和社会进步，使利用了信息资源而创造的劳动价值在国民生产总值中的比重逐步上升直至占主导地位的过程。面对中国加入WTO、市场竞争的加剧，我们必须加快中国企业信息化的进程，以提高企业的竞争力，党的十五届五中全会明确提出“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”。
（二）企业信息化项目实施的现状
据估计，我国开展信息化20年来，大约有70%与信息化有关的项目超出预定的开发周期，功能和性能达不到预期的效果，其中大型项目平均超出计划交付时间20%～50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，ERP的实施成功率不到10%，并且信息化项目越大，超出项目计划的程度越高。我国以往的信息化建设总是在投资高峰之后，旋即进入低谷，留给各个单位和企业的是大量瘫痪的系统，损失少的也有几十亿元。“80个亿，打水漂”的说法，就是所有与信息化有关的工程项目陷入“IT黑洞”的生动写照[1]。
造成企业信息化项目失败的原因有许多，许多学者已从不同的角度作过许多的分析，如没有把握好各类风险、实施过程的主导者不明确、信息资源没有合理应用、信息不透明等等，但笔者认为主要的还是因为企业在信息化的过程中，没有一个完善的治理结构，以至于信息化项目实施过程各相关方的责权利没有明确，没有一个很好的治理机制对项目的各相关方进行监控，有的方面大家都负责，有的方面大家都不负责，以至于出现了很多漏洞，致使信息化的中间过程脱节，而致前功尽弃。
在过去的研究中有人提到将工程项目管理中的监理制引入信息化项目管理中[2][3]，但是还是没有把这一问题提高到治理结构的高度，单靠引入监理，对项目实施过程进行控制还是不够的，监理也不能作为企业信息化的主体或是领导者，他仅只能对信息化项目实施的过程进行实时的控制，为企业提供合理的建议，以尽最大的努力使信息化项目能在预期的时间内完成，但信息化之后，是否真的能给企业带来实际的效益，能否真的提高企业的竞争力，这仍是监理无法做到的。所以单纯的在信息化项目中引入监理制也不能保证信息化项目的全面成功。笔者认为，引入监理制是必要的，但在这个前提下，还必须完善企业信息化项目的治理结构，使企业实施信息化项目的各相关方明确各自的责权利，也使他们的联系更加紧密，才能保证项目的全面成功。
二、 项目的治理结构
与公司治理结构一样，项目的治理结构也是权衡项目中相关方的责权利，即指由参与项目的利益相关方组成的关系框架，以及关系框架中各方责权利的分配，以保证项目能够以最小的成本取得最大的利润，促使项目全方位的成功。投资信息化项目的企业是治理结构中的所有者，即公司治理结构中的股东；咨询公司或者软件供应商则是信息化项目治理结构中的经营者，即公司治理结构中的管理者，为股东服务，以股东利益最大化为目标；从近年来引入的信息化项目监理则是项目治理结构中的监控者，即公司治理结构的监事会，监控管理者，为股东服务。
与公司治理结构一样，项目治理结构中也会出现委托——代理人的问题、道德腐败等问题，但是我国从实施信息化以来，很少有企业采用完善的项目治理结构，以使得我国信息化项目失败率居高不下。本文提出了我国信息化项目实施中普遍使用的项目治理结构，并基于监理制的理念构建了一种完善的企业信息化项目治理结构，并初步定义了治理结构中各相关方的权责利。
三、企业信息化项目的治理结总结
根据过去企业信息化项目实施的过程和与项目的相关方之间的关系来看，可以将过去的企业信息化项目的治理结构模式总结为两类：一类是直接由企业寻找软硬件合作伙伴，（其中软件商也作为管理咨询公司的身份）由软件商为主导的模式；另一类是由企业委托咨询公司，再由咨询公司寻求软硬件为合作伙伴，由咨询公司为主导的模式。这两类模式的治理结构可以用下图来描述：
（图片） （图片） 上图中，图A是以软件商为主导的模式，企业在实施信息化项目时，在市场上寻找一家提供企业信息化产品和服务的软件商，由该公司提供软件，（或者由软件商将自身的软件成品或半成品向企业推销），当软件供应商提供的软件能满足企业目前或已察觉的需求时，企业便会委托该公司实施企业的信息化。因为一个信息化软件是一个集成的信息系统，它不但能解决企业目前已察觉的问题，同时，它还能为企业带来一系列的集成化的思想和一些新的管理模式与理念，这样，企业便不由自主的把企业信息化的主动权交给了软件商，在实施信息化的过程中，由软件供应商寻找硬件与网络供应商，针对企业片面的需求或隐约的需求而实施整个企业信息化项目。这时，会存在一系列的问题，如：软件商为了销售自己的软件而不顾该软件是否适合要信息化的企业本身模式，也不管自己的软件是否真的能达到企业的要求，无形之中就会夸大软件的功能而弱化信息化过程中的风险；而实施信息化的企业一般没有软件方面的专业人员，也无从分辨软件的好坏，更不能解决信息化后的技术问题；同时软件商一般不是专业的管理人员，对企业的生产流程，运作方式也没有透彻的理解，从而使软件与企业的管理实际无法结合。对于以上的问题，现行一般经常提到的对企业的业务流程重组，使企业的业务流程与管理模式能适合信息化软件。这样就主次不分了，本来信息化是为了提高企业的竞争力，在企业原有的基础上加快办事效率，使企业的业务流程更加顺畅。当要对业务流程完全重组时，那样给企业带来的附加工作量是无法计量，而且，对于不同的行业，它会有不同的特性，它有自己某些固定的模式，而不能完全为了符合信息化软件的要求而变更，这时就会出现混乱，也就是说信息化不但没有带来实际的效率还使原本大家都熟练的工作方式变得陌生。这时不但钱浪费了，时间浪费了，更给企业蒙上了一层阴影，对企业信息化望而却步，这样也就不利于我党提出的全社会、全行业信息化的目标。
图B是以咨询公司为主导的模式。这种模式是企业做出信息化的决策之后，寻找一家合适的咨询公司，将企业信息化项目委托咨询公司实施，咨询公司负责企业信息化项目的可行性分析，实施方案设计，在实施过程中业务流程的重组，并寻求软件、硬件、网络供应商，将技术方面的问题交给这几方，并协助各方实施信息化项目。这种模式相对于上一种模式来说成功的机会也许会大一点，但是它同样无法摆脱失败的命运，因为作为咨询方，它也是为了自身的利益而不顾其它方的利益，虽说成功的实施一个企业对它的信誉来说有一定的帮助，但信息化不成功的因素太多，也是大家都知道的一个事实，而且，更多的情况下，大家都会把矛头指向信息化软件本身而忽略真正的原因。咨询方一般是既懂管理又对软件技术与软件本身有一定了解的人组成的团体，它一般负责指导企业实施信息化项目，应该说企业有了它的帮助可以成功的实施企业信息化，但是也正是因为这一点，而使得企业把一切的主动权与责任全都交给了咨询公司，只把自己作为一个旁观者或是一个一般的参与者与数据提供者，没有把自己的思想与企业本身的特性表达出来。这就会使得再好的软件也不一定会适合特殊的企业的要求。其次，既然咨询方也是为了商业目的，所以也就不可避免的存在咨询方从自身的利益出发，在选择软硬件商的时候，不一定会从企业的利益出发，而选择利润更高的机会。这时都会损坏到企业与政府的利益，从而也会导致企业信息化项目的失败。
不管是模式A还是模式B，项目实施最后的评估方都是咨询方或是软件方，它们都会从自身的利益出发，而忽略信息化项目中隐含的而企业又无法识别的风险。从表面看来也许可以说是信息化项目成功了，因为它没有超出预算、在一定的时间内使得企业能顺利的使用信息化的软件，可是这却只是片面的项目成功，Shenhar曾经说过，一个项目的成功不仅仅是指项目能在预算的成本、预计的时间内达到一定的质量要求，它还是整个项目各相关方的成功。而且，信息化是否能给企业带来利润也是一个长期的间接的过程，所以这些不完善的项目治理结构的信息化摆脱不了最终失败的命运。故提出完善的企业信息化项目的治理结构也迫在眉捷。
四、完善的企业信息化项目治理结构
针对以上各种信息化项目治理结构的不足，近来有许多学者提出将工程项目管理中的监理机制引入信息化项目中[2]，并介绍了监理在信息化项目中工作的内容与范围，但都没有将它系统化地融入到项目的治理结构中，没有将信息化项目的监理方与其它参与方协调起来，本文就这个问题提出来了一种以企业为导向，以监理方控制为保证的信息化项目治理结构。其结构图如下图C：
（图片） 图C中表达出信息化项目实施时的基于程序是：根据企业的战略目标决定是否需要导入信息化系统，当思想成熟时，可以采用招标的形式选取一家监理公司，该公司要求具有一个既懂管理又懂技术的高素质团队，并代表企业与社会的利益参与企业信息化项目。监理方要求从企业有信息化的意向阶段开始进入项目，参与企业信息化的整个过程，并承担最后的项目验收与项目评估。
上图C的治理结构中，各方有明确的职责与权利，相互制约相互协调，以最小的资源却保信息化项目的全方位的成功。
企业是信息化项目的主导者，也是项目的发起人，整个项目的思想必须符合企业的决策要求，并与企业的发展战略相匹配。企业由决策层最高领导者与下属各功能部门主要成员组成一个信息化项目实施的内部项目小组，负责项目的需求分析与数据归纳总结。以提高企业竞争力为导向，以节省企业人力、物力等各项资源为目的，将以往企业运作过程中出现的问题，存在有待改进的地方提出来，在项目实施过程中，指导和配合咨询公司、软件商与其它系统供应商的工作，在项目结尾阶段主动作好测试与验收工作，以经验为指导，测试信息系统的效率，并客观的评价项目。
监理方代表企业的利益，同时信息化作为国家的一项政策，它也代表国家的利益，保证国家的投资能落到实处，能真正的用于信息化的建设中。监理方在整个信息化项目的实施过程中负责对咨询方、软件、硬件、网络供应商的各项目工作进行验收和控制。监理方在企业有信息化意向开始进入项目中，有权利与责任协助企业起草信息化项目的建议书，辅助企业进行信息化项目的可行性与必要性分析，在咨询公司与其它系统开发商的招标过程中，负责审核各方的资历与背景，为企业寻求一些有实力并与企业相适应的利益相关者，在项目实施过程中，负责各项工作的验收工作，并为各方提供可行的建议，协调项目相关方的关系。在项目结尾阶段，和企业内部项目小组一起对项目进行验收与评估。
咨询公司可以有两种身份，作为管理咨询者，负责帮助企业挖掘企业管理中潜在的问题，分析其中的不确定因素，在监理方的监督下，结合企业的决策思想，为企业信息化项目作可行性分析和项目实施方案设计，帮助企业理顺业务流程与运作方式，尽量使企业的管理方式现代化，从管理的角度提高企业的效率与竞争力；作为技术咨询者，它负责帮助企业招软件、硬件与网络供应商，从技术的角度选择有实力的供应商，并在项目进行过程中，负责将技术问题转化为管理的理念告知企业及各项目相关方。同时因为它的双重身份，咨询公司有责任选择与企业的管理模式相适应信息化系统，并相互协调，根据公司的实际情况要求软件或硬件供应商更改系统，使信息化能真正的发挥作用。
软件、硬件及网络供应商，作为系统的供应者，负责提供优质且与企业实际情况相符合的系统配置。
在上述的治理结构下，结构中的各方各负其责，将会得到期望的利润，并达到信息化带动工业化的目标，为企业甚至整个社会带来好的效益。
五、结束语
随着信息化技术的发展、各国信息化的加强，我国企业信息化是势在必行，但是信息化建设的成功率是一个普遍需要关注的问题。如何保证信息化项目的顺利进行，不但是企业的责任，也是与信息化项目相关各方必须做出的共同努力。本文就信息化项目的治理结构的问题提出了一个模型，但仅有一个结构模型还是不够的，还必须模型中的各方真正的发挥作用，必须有有效的机制促使各方能各尽其责，各得其所。关于信息化项目的治理结构目前还没有一个成熟且大家认同的模型，这需要进一步的研究与实践，关于信息化项目的成功的评价标准与有待进一步完善。
参考文献：
[1] 王汝林，80亿元买来的ERP教训，中国会计电算化，2002（10）：14-15。
[2] 张思荣，曹建宏，实行项目监理制度是ERP系统实施成功的有力保障，工业工程与管理，2002（3）：62-66。
[3] 赵雄，ERP实施的项目管理，企业管理信息化，2002（10）：15-19。
6/30/2004
|
