我们自己做的某部分应该加深，而不是面面俱到，什么都做。这方面也是国内厂商之间要合作、竞争的方式。与国际厂商的合作竞争要有产品接口能力，应用于管理规模不同的市场空间，服务于渠道的互补、合作......
一、经济全球化与国际化趋势
国际ERP的产业形式在国际产业分配上有这样几个市场，国际标准里有五个标准市场。一个是小业务（家庭办公室），分小型业务、小型企业、中型企业及大型企业。这些在国际市场上分别有一些起主导作用的厂商。在这些市场里，他们的动作分别是什么？我们看到在大型企业或者大产品的厂商包括像SAP，甲骨文、PeopleSoft，他们在分别挤占中小市场，像SAP提出了中小企业业务解决方案，在原来的中间厂商，或者不是这个行业的其他有实力的其他厂商也在扩展中小型业务，比如微软，近几年表现也是很强。他们在ERP行业里也有很多的解决方案，而且最近提出了他们的技术平台，对我们的市场可能造成进一步的挤占和挤压。
在其他部分，一些小型厂商也纷纷上走，这些厂商的动作都会对国内企业产生影响。这是去年的排行，从第1年到第12年。大量的并购，ERP产业的整合也在发生。比如PeopleSoft和Edwards合并，这说明国际间的大产业整合并购正在发生，必然会对同类产业产生相应的影响，在国内也会产生对应的产业界整合。
事实上在国际竞争区间里，存在多种合作与竞争的形式。英文里现在有一个比较时髦的词，就是co－opetition（竞合）。就是说这么多的厂家可以通过竞合方式共同存在，包括技术层面我们遵循什么样的技术标准和独立的技术平台，共同发展，比如是否微软提供的MBA平台做你的ERP产品还是做自己的技术平台，这是合作与竞争的思考。
在产品上是否贴牌，比较强在生产制造，但里面的财务系统是很弱的，是否可以借鉴其他的财务系统比较优势的厂商，联合一种优势的解决方案，而不是从头到尾都自己做，这是一种在产品互补性方面的思考。
另外在市场和销售上，我们是否可以在整个市场上共存以及我们之间的共存，比如在同一客户间既有你的存在又有我的存在，而不是独揽一家。这在很多大企业中国内外厂商的共存都是存在的，这是我们在市场销售的现象。当然在更高的层面，我们在资本和企业级也可以考虑合作和竞争，包括我们自己独立发展，或者考虑和别人整合、购并。
二、ERP产业的国际市场发展
事实上客户对ERP项目的策略也在发生。比如过去是以技术驱动ERP项目的投资，ERP产品解决方案是为加快交易的速率，比如记帐、做报表的速度。技术主管只负责ERP项目，业务经理不理解ERP，技术经理不理解业务。作为一个ERP项目就是一个消费项目，不是利润中心，而是一个成本中心。
现在我们看到ERP已经在发生变化。包括业务集成策略，整个是由管理驱动ERP项目，而不是由技术驱动。客户是期望通过ERP实现整体管理效率和战略能力的提升，而不是简单加快记帐的准确率。由业务评测ERP的价值，到底ERP是否成功要从整个企业业务去看。
另外客户那面也开始熟悉ERP流程，技术经理也熟悉价值观念，不是强调技术多先进，而是强调对整个企业带来的价值到底何在。整个企业作为一个整体的投资部分，ERP作为一个价值中心或者一个利润中心来考虑，而不是简单地消费，花越多的钱就感觉越好。所以从过去客户对ERP的策略到现在的ERP策略是一种影响。
三、对国内ERP产业的影响
我们认为国内厂商的国际化与国际厂商的国内化是两个非常明显的趋势。国内市场竞争已加剧，比如国际大厂商已向下侵入中小市场，这对国内市场已产生非常明显的影响。国内厂商急需提升自己的国际竞争力。客户对我们也有这方面能力的要求，包括前瞻能力、技术持续能力和相对的稳健财务支持能力。另外有中国特色和国际标准的平衡，中国企业以及政府需求的特色，坦率地说过去中国特色使国内厂商获得了一些竞争力，但现在客户更多地谈国际标准，我们不能永远说中国特色。在国内的ERP产业，我们认为进一步的整合将会发生。在通用的发展中将有两、三个标志性的或者比较大的通用产品厂商占据主要的市场份额。另外在垂直行业也会有几家出现，这是对ERP产业的影响。国内厂商之间的合作和竞争，水平厂商和行业厂商之间的合作，空间很大,我们希望进行一些广泛的合作，另外产品的互补也是比较值得注意的。
作为我们这个产业各有所长。我们自己做的某部分应该加深，而不是面面俱到，什么都做。这方面也是国内厂商之间要合作、竞争的方式。与国际厂商的合作竞争要有产品接口能力，应用于管理规模不同的市场空间，服务于渠道的互补、合作。
6/30/2004
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