通过各部门的沟通统一真实需求，可以减少不必要的库存环节，把多出来的资源投到该去地方
不久前，我在上海遇到一个货代公司的经理，是一个做得很不错的民营企业家，他向我抱怨马士基的服务质量不好，并且说如果换作别的企业，肯定不会提供这种质量的服务。
马士基的经理后来向我解释，这是因为他不是马士基的大客户。如果是沃尔玛、家乐福的经理到了中国，不管是在哪里，马士基的经理都会在第一时间赶过去接待。在马士基，哪些客户应该得到哪种服务，都有一个明确的定位，经理们进行客户关系管理时都有章可循。
如果从客户的角度来看，这样的做法当然是无法得到认同的，但如果从马士基这边考虑，不可否认，他们的客户关系管理是很成功的。像马士基这样的企业，业务往往比较多，因此优秀企业的客户关系管理还有一个重要内容，就是当客户比较多、时间不够用的时候，哪些客户是必须满足的，哪些客户是企业的主要服务对象。
现在企业在谈供应链管理时，ATP和CTP是较常提到的字眼。ATP是available to promise，指产品已经有了，可以去承诺客户了；CTP是capable to promise，也就是说产品不一定有，但是企业有这个生产能力，可以承诺客户。虽然二者概念差不多，但操作起来却有很大的差别，接受订单并做出承诺不是销售人员随口就能答应的事，他得首先确认企业现有的供应链情况能满足客户的需求。
从服务客户角度出发的供应链可以分成好几个计划，包括需求计划、供应计划、库存管理、配置计划、生产计划、销售计划等。
需求计划是供应计划的前提，它是将历史数据、客户订单以及销售部门的预测数据进行整合后产生的。在做需求计划时必须要对需求进行细分，一般情况下，宏观方面的需求应单独列出一个单子，再按产品线细分。产品分成几层，每种产品生产多少，客户对这种产品有什么需求，采用哪种销售渠道，这些不同的情况在需求计划中都必须有所体现，这样管理才够准确。
由于信息量太大，要把它分准确是一件不容易的事，所以管理往往得借助IT系统。做好需求计划在整个供应链流程中很重要，只有在分得比较准确的情况下，才能准确知道具体的做法会造成什么影响，供应计划才会有章可循。
接下来最重要的，是被称做S&OP(sales & operation planning，销售和运营计划) 的系统。为什么要把销售和运营放在一起来讲呢？因为在供应链管理得好的企业，这是一个非常重要的流程，销售部门和生产部门通过沟通，产生一个双方都认可的预测数据，这样就能减少库存。否则，生产部门可能认为，销售部门并不需要这么多产品，结果生产就会跟不上销售需要；而销售部门的人也可能认为，本部门报上的产品数量，生产部门也许会打折扣，因此在报数目时就要增加一些。这样双方都增加一点，库存就增加了，牛鞭效益也就出来了。
通过两个部门的沟通来统一真实需求，可以减少好几个环节的库存。这不仅减少生产浪费，还可以节省人力资源。通过尽可能精确的预测，把多出来的资源投到别的地方去，也能创造不少效益。
企业的生产和销售是最大的两块业务，这两个部门的沟通协调，不一定要上一个IT系统，最重要的是双方都要有这个意识，能定期坐到一块来做计划。当然最好的办法是有一个人来统一协调，供应链经理有可能来做这项工作，但协调的真正成效究竟如何，还要看他在公司中所处的位置。一般情况下，企业的物流经理比生产经理和销售经理的地位低，协调销售和生产部门的能力也不一定够。
计划还包括生产调度、产能安排、大致的生产计划、优化生产程序、包括成本问题在内有哪些限制，都是统一协调的人应该决策的事情。凌驾于这些计划之上的，是企业整个网络的大方向和大框架，网络必须设计有序，不能出现大差错。而且，再好的网络也只有半年的有效期，每过半年，就应对这个网络重新进行市场评估和修改，这是比量的增加更难的事。
6/12/2004
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